今年以来，O2O死亡名单已经不再是一个或两个公司，而是一串一串的行业性坍塌。O2O就像是一阵风，多少企业想借此风口上天，可曾料想，最后却摔得“四仰八叉”。

对于较早涉足电子商务领域的服装行业来说，O2O想必是一次新的机会，然而，服装行业的O2O相较于互联网创业公司的O2O有何不同?如何形成一个清晰的盈利模式?将O2O定位于业务主线还是辅助?都成为企业需要认真思考的一些问题。

日前，在接受ENI记者采访时，Kappa信息部经理钱良旭表示，服装行业也许还不太适合做O2O，现在的O2O没有清晰的盈利模式和业绩增长点。行业内对于O2O的实践太浮躁了，噱头居多，即使真的要做O2O，也需要有这些必备的沉淀。

以下为采访全文：

记者：目前Kappa的信息化建设情况怎么样?

钱良旭：目前主要还是核心的业务系统，包括SAPECC、OA、零售Portal、BI等等。不客气一点来说，算是行业内比较先进的。其中，ECC是核心ERP，OA供是办公审批使用，零售是retail管理，也叫DRP，BI是分析工具。

记者：这些系统和Kappa的具体业务是如何结合的呢?

钱良旭：业务系统必然是根据实际业务情况做的蓝图设计开发的。精炼了说，就是管理企业内部的资源，资源包括存货、固定资产、人力、资金，通通都会纳入到业务系统的管控环节中。根据不同的企业业务模式、供应链的不同会有不同的设计。

记者：其实这两年来互联网的发展给服装行业带来的变化是非常大的，很多企业也都开始纷纷试水O2O，对于Kappa来说，目前的这些业务系统能够继续支撑未来的业务需求吗?

钱良旭：我们觉得服装行业并不适合O2O，现在的O2O并没有清晰的盈利模式和业绩增长点，我们打算沉淀沉淀再说。但是这不代表我们就不发展了，变化还是存在的，只是并不把这个变化叫O2O。行业内对于O2O太浮躁了，噱头居多，我更喜欢务实些。

传统的管理方法和管理软件与互联网并不冲突，互联网兴起也不是最近的事了，多数在互联网冲杀的企业和供应商，最终还是会冷静下来做好基础建设和后端的管理。而现在用的企业管理方法和管理软件还是有效的，只是市场对于反映的时效和准确度有了更高要求，即使真的做O2O，也需要有这些必备的沉淀，O2O确实不是随便喊两下就能实现的。

记者：说到沉淀，O2O确实需要有强大的线下支持。您认为服装行业要尝试O2O模式，至少要做足哪些方面的准备?

钱良旭：前提是O2O的定位，是企业的主业务线还是辅助，这个必须要想清楚了。如果定位只是辅助，那么没有必要投入太多的时间、精力、资金去大动干戈。我认为在已有的环境下进行调试就可以了，形似不用神似。如果是主力业务线，那么就必须要有做好大动作的准备，一系列的问题必须在企业内部存在共识，比如电商部门的定位、是否要求盈利、引流带来的利润如何划分等等。没有这个共识，最终连形似都做不到。

另外，就是O2O带来的产出物，必须有明确规划，现在的环境下，无论在做O2O的还是号称已经做成O2O的，都没能清晰的描绘出O2O的盈利模式，哪些钱是通过O2O挣来的，没有答案。在我们看来，O2O并不是赚钱的机会，反而我们会更看重O2O的一些副产品，比如线上线下价格体系的建立、库存的打通、会员体系的打通等等，这些并不能计算出值多少利润，但是这些对于企业的管理水平是有相当的促进作用的。

在定位和产出物能达成共识的情况下，剩下就是项目进行了，在这个过程中仍然会有很多问题，但是没有什么问题是不能解决的。

记者：对于服装行业来说，在项目实践过程中，除了譬如线上线下抢货、利益分配冲突这样的一些问题，还可能会出现一些什么问题呢?

钱良旭：那可就多了，我们曾经预估会有500-600个左右，大的几个包括结算、退货、联营分成，比如线上订单、线下取货，那么在产生退货的时候，退线上还是退线下?简单粗暴点呢，就都退线上，大多数的企业也是这么干的。

但是，线下发了货，不能白忙活，必须要有奖励机制，这样他们才能持续的配合线上发货，奖励如果都给了线下，线上又同样会出现不满，问题又来了。随便说了几个场景，就会有很多问题，这些问题都需要花时间和精力去逐个解决。所以我说500-600个，没准还保守了呢。

所以，O2O是整个管理体系的改革，不是拍脑袋就能做起来的。这也是Kappa决定先缓缓，不盲目上马的原因。

记者：那么对于Kappa来说，目前有没有一个大概计划，在什么样的情况下，可能会投入开始做O2O?

钱良旭：事实上，我们只是没有一个标准的项目叫作“O2O”，但是做事是从没停过的，比如我们线下门店的逐步网络化、全部终端店铺都保障数据准确和实时在线、逐步建立线上线下共同的会员体系，这些其实都是O2O的内容。