范皓：大家下午好。我来金羽杰到今年应该是第11个年头，我从大学毕业到现在一直扎根在金羽杰。在金羽杰，从IT的从无到有到现在我们在做O2O的探索，一直在做这样的一个工作。今天跟大家主要分享两个话题，其实说分享还不如说跟大家探讨，因为确实我们在做的这个O2O项目也好，做IT也好，都是在不断的摸索和探索之中，可能会有很多不足之处，或者有不同的企业不同的产品会存在不同的这些套路，希望跟大家进行一个探讨和摸索。

主要两个话题，第一个就是对当下最热的词——互联网+，谈一谈我个人的一些简单的想法，来跟大家一起探讨一下。第二个话题就是金羽杰在O2O方面的一些探索，跟大家做一个汇报。

说到金羽杰那我还要简单介绍一下金羽杰到底是做什么的?金羽杰首先是一家服装公司，成立于北京。金羽杰从2004年成立，到今年已经11个年头，11年来一直专注于时尚羽绒服的这个行业。从羽绒服的这个研发、分销这两块做这两个工作，主要产品的定位的话定位于平价奢侈品，公司的夙愿是希望让每一位消费者或者用户都能享受、体验到美好且高品质的一个生活方式。那有了这个思想之后，一直扎根于这个时尚羽绒服的这个领域，然后开创了多彩羽绒服、时尚羽绒服这两个品类，而且在这两个品类里面做到了细分品类的这样的一个状态。

再者就是，从2011年的时候请这个舒淇做代言人，然后跟她签了三年合约，现在已经是不合作了，说一说还是可以的，但是不能拿出来了。当然了，在产品品质上来讲的话，款型、用料还有做工都不是问题，让万千的女性拿到这个羽绒服之后爱不释手。渠道的模式主要是这种分销加盟模式，全国招一个省招代理商，代理商然后再招加盟店，加盟店再做实际的零售。金羽杰公司只做产品的研发、材料的组织然后再找代工厂去生产，最后把这个货品发到全国各地去做零售。说实话没有真正意义上的这种直营店，那来到互联网+这个思路上来讲的话，可能存在的一个硬伤，因为没有办法直接与消费者或者用户去打交道，那可能打交道更多的是客户，代理商，经销商，这就是金羽杰的大概的一个情况。

金羽杰的发展轨迹是怎样的。这个轨迹的话我简单总结成三个阶段，第一阶段我认为是这个产品为王的阶段，也就是金羽杰起家的话也是通过这样的一个产品，独特的一个形式或者是产品的一个特色，然后快速的占领了市场。然后有了这个产品占领市场之后，快速的通过这种代理加工的模式去拓展渠道。这是已经顺利的而且成功的经过了这样的产品为王时代和渠道为王的时代。那接下来可能挑战更多的是在互联网+思维下或者说这个热词下考虑更多的是用户，用户为王，或者是连接等等，可能没有考虑太清楚，还在不断的摸索。

前面也说了，有了产品，有了渠道，有了品牌营销，那么这个生意就做起来了。金羽杰的第一桶金第二桶金也是通过这两个阶段发展起来的。产品为王的时候，这个应该说老板起家的这个年代，20年前，虽然公司成立11年，但是他们从商的时间已经20多年了，他们来自于东北的一个城市齐齐哈尔，东北人大家都知道爱穿爱美，老板和老板娘也是这样在创业的时代。20年前应该是产品相对来说我觉得是稀缺的一个年代，那时候他们会从广州这种比较潮流的地方去倒腾货品，然后自己去从南方进货然后回到他们的批发市场去销售。他们说那时候只要从广州那边把这个货品抢到了手背回齐齐哈尔往市场一扔，马上货品就卖掉了。那个年代，只要是掌握一个有了货源，并且拿到了一个可以说得过去的产品，那你就可以做好生意。那也就是可以理解为有了产品就可以把生意做起来。

那时候就有了这样一个思路，当时他们做的是叫水洗牛仔裤，可能在北方的时候，尤其像东北这种工艺不发达的城市比较少有，而在广东就可以拿到这样的货品。随着这样的产品越来越丰富，洗水牛仔裤在这种产品也在慢慢过时了。后来老板在自己重新定位的时候又找到了一个新的品类，他找品类的时候就迎合了这几个关键词，他说到了这个产品一定是要刚需，一定还是要有这个量，而且利润空间要说得过去，而且市场上相对来说是空白，甚至是说有一定的技术门槛。那左来思去，后来来到了北京，在摸索当中发现了羽绒服这样一个品类，而且在羽绒服品类里，十年前，应该是应该是波司登的天下，或者说理解为就是老大爷、老大妈的天下，因为都是那种卡其色的灰色亦或是直筒型的，没有特别时尚的羽绒服。那时候的羽绒服可能就是饱暖形式为主的。所以不知道什么原因，老板就发现了这样的一个细分的领域，后来扎根于这个羽绒服这个行业里面来，发现了这个产品，以产品为导向，赚取了第一桶金。有了这样的产品之后，后来就不断的做这种品牌的升级，往品牌方向去发展。有了品牌之后需要去做渠道，做店铺形象，然后搞装修，搞专卖，然后找代理商不断的去做这样的一个市场的渠道的拓展。刚才也讲到了，就是做完了产品，有了产品之后去做渠道。

其实这个东西也是我觉得金羽杰的一个核心的，或者叫商业逻辑，这应该是看家本领，用最核心的来说的话从开订货会，订货、生产、发货、退货这样的整个过程是练了十多年的内功。固守着这个内功，那么在做这种互联网改变的时候，可能会存在很多的硬伤。这个阶段，转变的时候，就是别人所说从产品售卖型往这个硬库运营型转变，经营产品往经营用户转变，然后资源导向往数据驱动这样的一个转变。这个怎么理解呢?现在嘀嘀打车这种专车软件我估计大家都用过，也很熟悉。几年前就是滴滴快的出来的时候，可能出租车公司还在想哎呀挺好啊，这个没有什么威胁，出租车公司多牛啊，有几百辆出租车，有几百万个出租车司机。那能让这样一个软件公司颠覆?根本没有关系，产生不了威胁。但是随着这个消费者的习惯发生着变化，大家都开始习惯了用软件打车，用软件叫车的时候，滴滴推出了这样的快车、专车服务，出租车公司突然傻眼了。

出租车公司被一个软件，被一家没有一辆出租车，没有一个出租车司机这样一个互联网公司给颠覆掉，现在应该还不能说颠覆，只能说造成了很大的威胁。其实说这个例子说明什么呢?其实我们拥有以前的这些资源，拥有出租车，拥有出租车司机，没有拥有这样的一个连接用户需求与社会资源的一个连接器重要。所以总结一句话来说的话就是连接比拥有更加重要。

拥有了之后做了哪些事情呢?不是在做出租车运营，也不是在做这个司机的培训，而只是在做这样的一个经营用户，通过这种补贴，双向补贴来做用户的一个运营，经营用户，让用户产生这样的一个消费习惯，产生依赖感。然后同时通过这样的一个互联网的技术再做资源的一个整合调配。以前开出租车司机在大街上蛮街的溜然后浪费资源又不环保。那么有了这样的一个数据资源，有了供需关系，做这样资源的导向，从而来提升这个运作的效率。滴滴快的甚至优步这样的一些软件，给我这样一个启示。我不知道大家是否有这样的一些感觉。

我觉得通过优步或者是滴滴快的很好的诠释了这三个转变，从产品售卖到用户运营到用户的经营到数据的一个驱动。大家也想一想，就是可能别人也评论了，像滴滴快的他们是在整个商业模式的还处于比较低端的一个阶段只是做了这三步，有可能他们还说像优步的商业模式可能会更先进一些，他做的是什么呢?做的是这种社交，而不仅仅做的是这种资源整合，不是搞供需关系，而是在搞这种社交关系，可能以后举的例子，就是以后吃饭的时候不是去考虑吃什么的问题，而是考虑跟谁一起去吃，吃完之后聊什么的问题。那有一天可能住酒店的时候不是去解决住宿的问题，而是解决跟谁住的问题，能和谁住的问题的时候可能会非常有意思。今天七夕这个很美好的时节，酒店我觉得可以考虑考虑这样的一个话题。

这可能是我对互联网+的一些比较肤浅的理解。我也从网上摘抄了一些互联网这样的理解，互联网+可以理解为互联网化。可能讲了四个变化。第一个是营销互联网化。可能以前的营销的话是通过电视媒体，然后户外媒体等等这样的一些传统媒体去做广告，最先提出来互联网化的一个行业的话，就是讲到了是营销的互联网，也就是说开始在百度上做广告，在QQ上弹屏上做广告等等，把这个广告从线下往线上的一个转移，这是一个营销的互联网化。

然后就是渠道的互联网化。这个很明显我能想到的可能就是像天猫这样的，或者是最早的阿里巴巴这样的一些平台，把以前线下的这个零售的渠道，门店的实体的渠道往这个线上的一个转移。这是互联网渠道的一个转化，也就是渠道的互联网化。

下一个就是产品的互联网化，这个可能也随之电子商务的兴起，首先把产品的展示形式已经互联网化，可以通过互联网，移动互联网来获取到产品的信息，了解产品，那这是一个我理解的互联网化形式。还有一个最大的互联网化的形式，我理解为就是在做这个O2O的时候其实是把产品数字化掉了，把产品互联网化掉了。怎么理解呢?最简单的一个例子来讲，库存以前都是在门店的，是物理的放在这个门店销售的，如果是这个货在A店，如果有B店消费者想买的话，是不能直接购买的。如果是把这些库存信息虚拟到这样一个互联网的平台上，共享起来，是不是把产品相对来讲数字化掉了，互联网化掉了，实现一个共享，我是这样理解产品互联网化，一个是产品展示的形式互联网化，一个是物理库存的或者是产品的位置的一个互联网化。

那接下来就是运营互联网化。这个我还没有想到更好的案例，没有真正的去理解，所以这边我不去多讲了。这是我简单对互联网的一个理解。有不足之处，大家见谅，因为毕竟我还是搞IT的，可能更多的是从技术层面IT层面去考虑这样一个互联网思维。接下来第二个话题的话就是回到我金羽杰在这个O2O的一个探索，其实说O2O的话这个词用在金羽杰的上面可能有点大，可能金羽杰做的更多的是，把产品互联网化的这个层面的事情。

说到O2O，金羽杰为什么要做O2O?我总结的话可能是从这三个方面考虑吧。第一个就是在几年前吧，这时候从淘宝越好做，我们越难做。所以这时候就是要不断的去缓解渠道的冲突。因为内功就是做分销做零售，是做线下的分销和零售，这时候线上的销售份额不断的侵蚀着线下的销售份额的时候，门店开始不赚钱了，甚至有的在赔钱，所以大家越来越多的抱怨就是门店会是一个已经是一个试衣间，花这么多钱装修这个店铺，上了这么多的货品，消费者看完了之后，不错挺好多少钱，嗯，行知道了，就走了。然后大家都越来越多的抱怨店铺已经成为一个线上的一个试衣间，所以门店干了，这时候自己也玩不了，所以要通过O2O来解决这样的一个渠道的冲突，来继续保持一个内功的强悍。这时候我们想到了通过O2O可能会解决这些方面的冲突，把线上的一部分的销售订单分发到门店，给它做了一些补贴，这是第一个想法。

第二个想法可能是来做一个渠道资源的整合。毕竟我们做的是季节性产品，像服装来讲，过季之后贬值很快的。我不知道对不对，听到他们官方的说法，每天服装的贬值率是千分之七，反正这样算的话，一年下来的话能贬很多钱。也就是尤其是对羽绒服来讲，第一年的看到第二年销售的时候，这时候这个价格会大大折扣。羽绒服有反季的这一个说法。所以想提高这样的售去率，把有效的货品资源放到最有利的销售位置上。于是希望通过O2O这样的一个方案，把库存资源进行一个整合，让所有的产品尽可能的接触到消费者，这也是做O2O的第二个想法。

第三就是这个O2O这个词，或者是互联网+这个词太热了，不得不去考虑或者是尝试探索这样的一个事情，基于这三个原因，有了来做O2O的一个想法，一个探索。这个其实我觉得也源于老板经营的思路，本来我觉得这个在IT投入上来讲，或者对新鲜的事物来讲也是非常的靠前的吧，所以综合这些原因，大胆的迈出了这样的O2O的一个探索。

有了这样的想法之后，大概上是分了这三步来实现O2O的一个落地。第一个点就是要讲到一个改变。改变的话刚才也讲到了金羽杰这样的渠道模式是找省级代理然后再找门店开店的一个模式，做O2O的最大的目的就是要整合终端的资源，这时候我们总部的手又伸不到终端店铺的这样的一个，管不到他们，要通过代理商然后才能找到经销商，然后去跟他们对话，这时候这里面有很多的一些阻力，我们就要去说服然后要去引导代理商，省级代理商先去改变这样一个经营的思维。你现在不变，以后有可能会被别人改变。就是要想出一套方案来，要保证省级代理商的利益不会去受到这样的一个太大的干扰，然后又同时拿到对终端门店的一个这样的控制权，故我们在经营思路上做了一些改变吧，这个改变的话简单总结从三个方面来讲，一个是要调整定位，这个定位首先调整电商的定位，然后再设立一些相应的游戏规则，然后同时还要改变每一个渠道之间的这个意识层面的改变。调整定位首先来说电商的定位，电商的话可能会分这种纯线上的电商，像大麦这个裂帛这边一直都是做线上电商，不涉及到线下的一些业务。像我们做电商的话就是线下的品牌涉足了线上的业务。所以电商部门在我们公司来讲的话，可能一开始并不是特别吃香的部门，而是特别遭到攻击的这个部门，因为对电商来讲的话，以前可能卖的更多的是库存的货品，当库存货品不再吃香的时候，那电商还有什么呢?尤其是像现在天猫的一些政策来讲，可能更多的推崇的这种信频。那库存不吃香了，没有库存可卖，那时候要卖新品，卖新品的时候电商是在公司作为一个部门出现的，如果要卖新品，那做生意的也很明显嘛，尤其是对羽绒服来讲，生产周期这么长，那你必须要备货，备货要生产，生产要有原材料，买原材料又要钱，电商只是一个部门又没有钱，或者是公司虽然把电商上升为一个战略层面，但确实需要钱去生产这些产品，这时候在做决策的时候就会碰到很多的一些阻力。电商如果想要卖新货，没有新货可卖，卖老货又做不起来太大的一个生意。电商在传统企业来讲的话，遇到了这些进退两难的一些局面。想改变电商的这样的一个定位，有新货可卖，不用自己备太多的货品，所以电商从O2O这样的一个改变上来讲的话，还是非常积极的。

总结一下三个方面。第一个方面就是电商不自己去备货，货品全是线下的。也就是说，线上不会自己去定自己的新品，然后去备货，靠的就是通过O2O把这个资源整合起来，让众多门店订货，然后在线上销售的时候，跟线下的店铺共同去销售这部分货品，所以第一个口号就是说电商不卖自己的货品，卖就是卖终端实体门店的，这个对应的就是要打通货品与商品的库存。

第二个就是电商不卖货，卖的货都是线下的。其实这个就是要打通整个的利益关系。就是说电商卖的这些货所有的利益电商会拿走一部分，然后实体终端门店也会拿走一部分，通过这样的一个理念的话来打消中间这些线下渠道的这些利益的问题。让电商有钱赚，门店有了额外的流量，额外的订单让他们也有钱赚，这是第二个改变的一个思路。

第三个的话就是电商自己不发货了，那货都是由线下来发。刚才讲到了，货品都是在店铺了，所以只要把订单的信息抛到店铺就可以了，让店铺去做一个物流配送。然后一是让货品在能最近的地方接受到消费者，同时又通过互联网技术让订单也最近的接触到了这样的一个货品，这个也是打通整个物流和仓储的一个环节。这是通过这个三个方面来改变了电商的一个思路和定位，有了这样一个核心的想法之后，电商由原来的这样的一个追求利润的部门，追求销售的部门，变成一个服务于销售渠道的一个部门。

第二个就是设立的一些游戏规则，因为我们全国高峰期的时候有两千多家店，现在关店关掉就有一千家店左右，但是如果现在在没有前面的经验的情况下，让一千多家店来玩这样的一个O2O的项目，可能在运营商是玩不转的。所以在第一年的时候，从这一千家店当中选择最具有配合力度的，最有配合意愿的，然后思路转变最快的这些客户来做第一批的一个试点，所以设定了各种规则从这一千家店铺来筛选优质客户来做这样的配合。首先要设立这样的一个加入O2O的一个门槛，从一千家店当中选择了78家店铺来做这样的配合。那在选择的时候，可能是我们提的各种要求，就是来考验终端门店对这个事情的配合的一个程度，来最终筛选定下来的这78家店铺，有了这样的一个入围的店铺之后，要建立一个基本的一个信用考核体系，不仅在前期要配合，还要在以后的这样的整个业务链当中不断的去做这样的一个规矩，就是信用考评，这个天猫给我们很多一些借鉴的经验，我们建立了一个信用考评的机制然后来考核门店，在日常的这个业务当中的积极层次和评分的一个机制来做一个这样的一个动态的一个净化。

第三个的话我们会建立两个货品的原则，或者是这个参与的原则，一个是制定原则和一个自愿原则。制定原则是指什么呢?就是比如说单派到这边去是这个系统来指定的，不是说有人为的去干预。所以指定到的这个订单必须要无条件的发货。前提条件是在前面上报库存的时候，或者是在前面的约束当中是已经有库存的情况下，指定的单，指定的任务必须要严格的去按照，这是指定原则。

然后再有就是不仅仅我们要强硬，还要给经销商一些自由的空间，所以设立了一个自愿的原则。比如说在货品的上面实现了一个共享的原则，谁先卖谁先得，然后共享的时候是资源的。如果是在搞活动的时候，比如说像平台有一些顾客的一些要求，比如说双十一活动必须上报库存，上报要锁定，只能增不能减。我们也借鉴了这样的一些规则给终端门店，我们要搞活动，我们要发布，我们要哪些款搞活动，哪些款的这样的一个售价是什么情况，然后去选择性的来去上报库存，然后前期我们在上报的时候给足够这样的一个空间，让你自愿去支配库存，一旦你上报了之后就进行锁定，然后利用指定原则去进行这样的一个订单分配。所以通过这几项原则来去保证O2O整个业务链的一个正常的运转，这是经历的一个基本游戏规则。在这个规则之上还建立了一些其他的一些规则，比如说订单是如何分配到门店的?为什么要分配到A店不分配到B店，利用了这样的一些，比如说最近的订单和最全的，如果是多点订单的话最全的，还有刚才讲的信誉评级是怎么样子的，通过三个做一个简单的评定之后，然后去做这样的一个订单的分配。

协作意识对这种类型来讲是非常困难的，不像直营店，可能说什么然后店铺就执行什么，我们要做的更多的是要说服两层的这样的一个协作关系。第一个就是省站，第二个就是合作的经销商，这是前面改变的部分。再就是共享的部分，共享的部分，共享可能会提到O2O实现的三个场景，第一个场景的话就是线上的订单由门店发货，这个刚才前面也提到了，就是货都是在店铺的，我们会把天猫的订单通过那个电商系统导到这个整个库存中心里面来，根据我刚才前面讲到的这几个原则去把这个订单仍到这个店铺，让店铺发货，这就是实现的第一个场景，然后线上的订单由门店来去发货。

第二个场景就是当门店，当A店缺货的时候通过这个平台从B店去调货，这就是门店缺货线上调拨的一个场景，通过这个场景的话可以大大提升刚才把我前面提到的一个关键，就是产品数字化的一个应用范围，就是我的产品不仅仅是在实物的产品，我把它放在一个平台上，把它虚拟化掉，把它数字化掉，然后让所有有需求的人在这个平台上能顺利的然后畅通的去获取这样的一个资源，这是第二部分。

第三部分的话可能也不是特别成功吧，我们想的是非常好的，因为O2O来讲的话不仅仅是一个资源的共享，可能更多是想来打造更多的这样的一个增量的部分。也就是想更多跟用户如何去互动起来，跟消费者如何打成一片，所以当时想的非常简单的一个做法就是通过线上的一些平台发布一些电子券，然后引导他到门店试穿、销售，这样的一个场景，这是我们三个基本上的一个O2O的场景。

这三个场景我觉得更多的还是基于共享的这个理念来实现的。简单说一下就是金羽杰实现了O2O的一些价值，就是实现了O2O之后，从政策层面或者是从宣传层面来讲的话，一定程度上缓解了线上线下的这样的一个冲突。毕竟来说的话一千家店铺还没有到一百家店铺收益了，还有九百家在观望或者是没有获取到这样的一个利益，所以从政策层面来讲的话，积极应对这样一个门店那个销售下滑的一个状态，在订货会的时候骂我们的声音会少了，然后去提这这种各式各样的建议的声音会越来越多了，所以我理解这应该是给我们的渠道增加更多的信心了。

然后第二个就是强占了部分的市场份额，这几个方面吧。第一个就是电商的货品，线上的货品新品可以在上面销售了，以前的时候新品根本就是在线上销售不了的，所以在这个天猫上可以看到新品，当然销售还是可以的。然后从这个方面来讲的话，我们抢回了这样的市场份额。

第三个的话是我们的库存更加有优势了。怎么讲呢?就是在我们2013年报双十一的时候可能只有几千件的库存能报上去，那在2014年做了O2O之后有三万件的库存来支撑这样的一个跟淘宝的一个谈判。以前的时候库存是只能去上报电商仓的库存，那电商仓的库存肯定不可能有那么大的量，因为要把这个货品放到终端，放到渠道里面去，所以电商没有太多的库存去做双十一活动。那如果这时候把整个线下的资源的库存共享到这个整个平台上来讲，这时候有更多的库存资源去做这样的一些活动，我觉得这也是其中的一个优势吧。

那当然这时候在整个过程当中做到的一些探索和经验，我觉得这也是对本身企业来讲在以后的这些商业探索当中可以少走的一些弯路，这是带来的一些价值。简单的想一想金羽杰的O2O的这个未来道路上要做哪些改善。第一个的话可能我们前面2014年所做的更多的是在做资源整合型的一些应用，就是把库存共享了，把订单然后分了分，大家都有钱赚了，做了一个资源的整合共享。第二个可能是在做增量的一个全渠道营销也好，这样的一个用户经营，粉丝经济的一个方向去发展。最终通过掌握了大量的这样的用户的数据，然后反推供应链，让备货更加精准，生产的这个产品更加符合市场需求。最终以消费者数据渠道数据来驱动生产数据，来做到一个以数据驱动具有互联网经营思路的一个企业。就是这样的一个线路。

最后，我觉得用这四个字来做今天分享的一个简单的总结，我觉得这四个字非常契合现在的一个时机，道术契应。那个道，可以理解为就是现在这个互联网+的这个大趋势，在这个大趋势下，可能会需要术。道就是方向、指引，术是指这样的一个方法策略，可能会利用互联网技术，利用移动互联网技术来武装企业，武装思维，然后这是术的层面。那契可能更多是指一个工具软件系统，那有了一套坚实可靠，或者是非常灵活的系统来支撑整个业务运营，这是契的层面。然后最后一个层面的话就是应，应我觉得更多的可能是运营运维啊，在通过正确的方向，正确的思路和有利的工具然后把整个运营或者经营然后在新的这样一个趋势之下更好的发展。我今天的分享就到这儿，谢谢大家。