企业的组织架构和流程都来源于战略。组织架构是为支撑战略实施而设置的，而流程是企业实施战略的业务运行轨迹。如果将企业比作人体，则组织架构就是骨骼，起支撑作用;流程则是血脉，通过人力、物力、资金、信息的畅通运行，提供生命存续的动力。

说到这里，有人可能会问：是流程决定组织架构，还是组织架构决定流程呢?我们在日常管理中发现，一旦组织架构调整，流程就会相应变动，所以很多人想当然地认为，流程是由组织架构决定的。其实不然。

对企业而言，有什么样的战略，就有什么样的职能，职能的运行形成了流程。只要职能不变，相应的流程本质上是不会有什么变化的。如企业的主要业务是房地产开发，而它的业务流程就是与之相对应的项目拓展、策划设计、工程采购、成本管理、营销物业等基本流程。组织架构调整对流程的影响，仅限于职能划归带来的流程分段管理的不同。举个例子，如流程A要经过a、b、c三个职能岗位。如a、b、c处于同一部门M，则流程A就是一个部门内部流程;一旦职能c划归到其他部门N，则流程A就变成横跨部门M、N的跨部门协作流程。所以说，组织架构带来的流程调整，只是改变了流程关键节点的位置，而没有对流程造成根本性的变化。

当然我们也承认：通过调整组织架构来优化流程也是一个不错的选择。如通过组织架构和职能调整，将一个端到端的流程控制在一个部门内运行，就比流程分散在各个部门要更有效，也更易于管控。如果说流程是一条河流，从起源到终点，而部门则是沿途一个个码头，码头越少，河流传递船只(信息)的速度就越快，但是河流上不能没有码头，否则就没有人给船只装货、维修和卸货。码头的数量与船只的多少、业务的复杂程度、及码头的业务能力是相关的。

我们所说的流程管理，并不是模拟企业的运行轨迹去建立流程，也不是根据组织架构调整来重新分配流程，而是指流程的再造：即打破部门界限，从企业整体角度去考虑流程的优化，相应地调整企业组织架构以便于流程更便捷地运行，由此给企业流程带来创新性的变革。这里再举一个例子。如甲去政府机关办某个手续，他要准备N份材料，跑N个部门，才能把事情办完;而甲去某服务机构办事，则发现他只需要面对一个办事员，递交一份材料，剩余的工作全都在后台完成。这个例子就是流程再造的“单点对顾客”。

比“单点对顾客”更优化的流程则是“单人对顾客”：即：打破各部门的界限，将互不隶属的各部门所做的一部分工作，合并整合由1个人员完成。这样，由于岗位合并，减少了信息传递的迟缓与错误，也取消了由此带来的检查和控制工作。我们在日常生活中常见的“单人对顾客”的例子就是去银行办事时，我们只面对一个窗口，一个银行职员，并且我们的所有业务都由这一个人完成。当然，对企业来说，由于业务的复杂，要实现“单人对顾客”是比较困难的：一方面要求通过技术手段实现业务的简单化操作，同时又要求操作者是个多面手、通才。