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万千世界不断更迭,信息化建设需归于本质

衡量一个品牌的标准不是销售数字,而是真正拥有多少发自内心热爱这个品牌的人,这是依文集团20多年的理念。不管大千世界如何变换,依文永远遵从的是客户感受,在信息化建设当中依旧如此,此次让我们随着企业管理中心依文副总裁——刘学峰,一起走进依文,了解依文如何在快速发展的时代遵从本心,回归本质

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主持人:欢迎大家收看ENI访谈,今天非常高兴邀请到了依文集团副总裁刘学峰刘总,欢迎刘总。

刘学峰:大家好,我是依文集团企业管理中心负责运控和信息的刘学峰,非常高兴能够接受这样的一个访谈,谢谢。

主持人:您可以给我们简单介绍一下依文20多年来的成长经历吗?

刘学峰:大多数人对依文的认知是从男士的职业装开始的,但实际上依文集团是一个在产品以及业务方面比较多元化的企业。依文集团目前大概的业务模式是这样几块,一块是职业装,大家了解到依文的品牌服饰男装,有诺丁山偏向时尚休闲的一个男装品牌;还有杰奎普瑞偏向于更年轻化的品牌;还有高级定制凯文凯利品牌,以及我们的EVE de CINA,是在服装领域我们看到几块。那还有一块业务其实我们做的职业装,那面向于很多集团用户做的职业装定制,到目前为止我们服务的企业已经超过5000多家,这是在职业装的部分。

还有一部分叫管家服务,管家服务更多的是提供高端人士服装的定制服务,它不仅包括服装定制,还包括对置装的建议,置装的搭配。这是目前在服装领域我们所做到的三个主要业务领域。那除此之外其实依文也在做一些更深层次的一些东西,比如说今天我们看到的这样一个摆设其实是很中国化的。

那中国化其实是依文集团的另一块业务,叫做中国手工坊。那中国手工坊来源于我们董事长夏华女士进入到最偏远的一些少数民族村寨时,碰到一些非常好的民族手工艺,就把这些手工艺将它从深山里发掘出来,带入城市进入我们的生活,然后做了一种全新的业务模式。所以依文这20多年,除了做传统服饰之外,也做了很多延展。

主持人:文化的传承。依文作为一方领袖,那在20多年的整个信息化构建当中是怎样的一个发展历程?

刘学峰:这个话题其实说实话有点大,为什么呢?因为服装行业在整体的行业里边信息化相对偏弱,当然服装就是要从不同的品类,其实大家对于信息化的建设的历程也是不同的,因为我的背景其实是从事着不同的服装的品类的企业,所以在不同的品类企业,我们也看到大家对于信息化的认知是不同的,甚至建设的模式都有一些差异,那就依文来说,它是偏男装或者偏正装的一个领域。而我们看到在服装领域真正在信息化方面走的比较靠前的是运动品牌,他们应该是最早在服装领域做信息化走的比较快的一波人。

那第二波其实就是我们女装的企业,那女装的企业当然在三五年前已经做了大量信息化的投入,也有很明显的一个变化。当然第三波呢,就是我们男装的领域,男装领域在这几年开始逐渐信息化过程中有更多的一个投入,那在过去信息化更多的是在基础领域。我只要能够完成我的经销所得管理,能完成基本的财务核算的能力,我觉得这是大家在过去的认知。那么现在慢慢地对信息化的认知有了变化,当然这种变化来自于整个产业的一个变化,来自于一些新技术的引入,包括今天互联网对于大家这么大的一个冲击,就包括移动端的更多介入,那所有的外部的这种技术的变化其实也会是信息化的一个驱动力。但是从企业的内部来说,因为我们今天企业的运营,更多的是叫精细化的运营,那精细化靠什么呢?绝对不是靠人堆处理的,所以这也是一个内驱力,就无论是从内驱动力,还是从外部的驱动力来说,今天你已经到了这样的一个阶段,就是我们要将信息化做的更加地精一些,更全一些,更灵活一些,所以这是目前依文在信息化方面所正在做,以及在做的一个方向。

主持人:那更主要的是在哪一方面最会加重这个信息化的建设?

刘学峰:其实信息化我们从技术角度讲无非是几个层面,一个是我最底层的这个基础架构怎么去做,以今天的技术架构模式来说,我们已经变的越来越轻量级,那过去的技术架构呢,我们会建立在自身的这个IT基础架构平台上。但今天我们有太多地做公有云的服务,那这种公有云的服务让基础架构变的可以更加地轻量级,而且他更加地灵活。甚至从成本的投入来说,他也会更低一些。所以这一层面对于依文经营来说他不需要管理太多,这对大多数企业来说这一层也不用考虑太多,这是第一个层面。

第二个层面我们讲的叫中间的应用层,中间应用层我们谈到的就是ERP也好,CRM也好,SRM也好,那这个属于应用层。那从应用层方面是目前依文所需要去关注的,我们讲的ERP的应用,他的竞销存和财务核算的这种管理会更加地精细一些。那我们因为在做自己的大量的这种高端的定制用户,所以我们对于CRM也会更加地关注一些。

那么还有一端是我们的供应商,因为我们现在知道其实大量的供应商会存在说产能的管理问题,以及供应商的一些交期的管理问题。那这些问题呢,其实是需要我们这样一些品牌公司跟供应商一同来管理,这样才能够把我们的产业链打造的更加平稳化一些,所谓的这种轻制造,无非就是将品牌公司以及我的客户连接起来。

所以我们现在给关注CRM端我们会去关注,将我们的客户引领的更加地精准,服务的更加地精准,还有我们回去打造后端的我们的供应链的管理。

主持人:您刚才也提到就是对于定制这一方面,就是说从现在的工装,也就是男装。那红领的整个生态圈构建确实是在业内确实是受到了很大的关注。你个人是怎么看待这个的,或者是依文在这方面对于这样的一个生态圈的构建有没有什么想法。

刘学峰:红领其实在行业内提出来的智能制造应该是对于整个制造领域算是一个颠覆,真的是第一个吃螃蟹的人,那他真正能够解决的是在定制领域一个单件交付的问题,一个个性化交付的问题。然后这对依文来说其实我们更多地会考虑我的制造端如何解决,不是一个红领工厂的问题,而是注重工厂的问题。因为红领他解决的应该是自身工厂的一个智能制造。

所以他解决的点在于这一个点上,在自己的这个领域上,而依文这样的品牌公司,会接触更多的供应商,要解决所有的供应商,或者是供应链的某个平台问题,所以我们更多考虑的是如何将这个平台构建在更多的工厂上。比如说红领作为其中的一个智能制造的工厂的一个典型,那首先所有的品牌公司是给他做连接的,那他能够实现的是你的订单的交付,那另一方面他的产能是有限的。但是如果我将红领的这样一个模式跟更多的工厂能够去复制下去,我们又能够跟更多的工厂去做对接,我觉得这可能是产业链要解决的问题。当然这个也绝对不是品牌公司,比如说依文这一家公司能够解决的。这应该是整个行业的一个问题。

主持人:对,那依文现在在这个方面的信息化建设是怎么做的?

刘学峰:我们现在对于后端在建设一个平台,更多的把我们已经合作的一些工厂,以及未来我们认为可以去合作的这些工厂对接在平台上,那这个平台其实更多的解决的是什么?他的订单来源,因为我们知道大量的工厂其实他的订单并不饱和,那我们建立这个平台之后呢,在前端会对接更多的设计师,然后由设计师的资源通过我们对接工厂,那这是我们的强项,也是我们要去做的,这是目前已经在跑的一个模式了,已经在跑了。

主持人:就是目前就已经是很成熟的一个。

刘学峰:应该不能算是很成熟吧,只是说我们已经将这样一种模式开始在做推行,而且一些订单已经在这样的平台上跑起来了,在做一些尝试。因为毕竟对于国内来说这个工厂资源太多了。而不是说每一家工厂都有能力去做这样的对接。第二呢他不同的工厂,不同的品类,我们也要进行选择。

主持人:那就是说在选择工厂的时候也有一个条件,是否可以跟平台可以对接。

刘学峰:对,因为这种选择是一个相对要磨合的过程,你要从多个维度去看哪些工厂是跟你的平台,是跟你这个模式能够匹配的,甚至他的开放度,他是否能够将他的产能开放给你,这也是其中的一个很重要的一个因素。

主持人:那么在个性化定制这方面,您是怎么看待这个的,依文也在做大量的定制。您怎么去看待个性化定制,或者是在整个信息化建设当中,定制的这个过程中,是否会碰到一些比较大的问题?

刘学峰:定制这个业务在男装里边应该是大家都会去考虑到的一个点,为什么呢?因为这个点是这个行业的一个突破点,我们几乎数得上的男装都在做定制,无论是驻店的这种定制还是说我们上门的这种定制,大家都在去找,但是在过去所有的这个模式里边,我们要解决的是所谓的用户的个性化的问题,这个个性化我们解决什么呢?解决第一他量体的,就是他自己的体态的特征,因为标准的尺码在某种程度上是解决不了他的个性化的,我觉得这是一个。

第二,在面料上,我们会有他个性化的选择,那在反映上会有他个性化的选择,但是这些点其实解决的只是他针对于这一个品类的一个需求的问题。那大家想把他做的更极致一些,就是过去我们讲定制是有一个用户不太好接受的就是一个交接,那现在其实交接这个问题通过某种模式他也能够解决,但回过头来我们想想为什么大家回去做定制?是因为大家尝试了一种不一样的服务的体验,你反而会觉得我们是不是可以跳出服装的本身。

假设说今天用户说我要定制一套西装,那我们干该什么呢?OK,我用量体,我来定制。但是我们有没有多问一句,你需要什么样的场景,就是你为什么要定制这样一套西装?那我们会多问一步,就会变成我要做介于你的场景的服装的定制,变成一个什么呢?变成一个服装的顾问。我会告诉你今天你们定制的这套服装,可能会适合什么样的一个场合,但是除了这种场合,你还有别的场合,在另外一个场合,你还有什么样的优势。你应该在衬衣的搭配上,甚至在你西服的颜色的搭配上你应该怎么去考虑,所以就是变成一个置装的顾问。

主持人:跳出服装本身您指的是服务。

刘学峰:对,因为我们现在看到过去叫做基于品牌的一种交流模式,就是大家都会围绕品牌去做。顾客消费者会去商场找我们,那会去电商的平台找我们,今天不是,今天我们去看其实是以消费者为核心的,那我们知道的是消费者要的什么?也许今天他要的是一个服装,但是明天不一定。

而我们的目的是什么呢?我们的目的是引导他消费,将他的消费能够通过我们来转化出来,这样投入产生的所谓的黏性,那我们消费者的营销不是说只为了卖给他这一个品牌的衣服,而是要问问他的需求是什么?当他有需求的时候,第一时间想到的是我们,所以这就提出我们在一定模式,就是我们商业模式里面有一个叫时尚管家,那为什么我们不叫高级定制的管家,所以定制只是其中的一部分,那我们更多的是延展,除了服装定制之外,他的需求是什么?那这也就切合了另外一个话题,我们的供应链其实可以延展的更大一些,我们的供应链不仅仅是做服装的供应链,我们可以做一些时尚的消费品的供应链。那这恰恰是构建一个生态系统所需要的,而不是把自己封闭的来说我只能做服装这一个领域。

主持人:多元化发展。您是怎么去看待大数据、云计算等这些新型信息技术。

刘学峰:大家一直在谈一个概念叫精准营销,甚至前几年谈的一个话题叫做消费者洞悉。其实我们的目的是想真正了解消费者想要的,这第一步,第二步消费者要买什么,想要什么他最终产生这个行动之前是有一个转化的。那他产生这样一个转化,有了消费行为之后,他对这个消费是否满意,你会发现洞悉这件事情,或者精准营销这件事情可能是一个悖论,因为如果我们自己是一个消费者,你会发现有时候消费不一定是理性的。

所有的消费可能是冲动了,或者说所有的都是理性的消费,那真的是可以去被加精准营销,或者是可以被预测的,反而因为他的不确定性才造成了今天这个商业社会有太多的机会,所以我觉得是一个大的趋势的一个预测,只是一个可能性,但是他预测的百分比我们很难讲。

举个例子来说,我们现在真正能够分析的数据是来源于哪儿呢?来源于他真正线上的数据,他通过线上来消费这些数据我们可以获取,但是这些数据他跟线下的消费是存在差异的,这是第一个。第二个呢,他竟然已经消费了,那就是过去了,所以你很难完整地用一个过去的数据去预测未来怎么样。

比方说我们现在看到过去12个月,可能我的某一个衬衫的品牌他卖的很好,但我没法确定的说未来12个月他一定还是同样的好,也许一个新的产品出来了,你把他替代了,所以预测本身,我倒觉得我不用去那么精准,而且精准本身是一个很难去达到的一个目标。反而说我们能够将这个决策的时间做的更短,这是可以去企及的。比方说为什么大家一直在提倡过去所谓这个ZARA的供应链,是因为他的商品的企划和消费之间的这个时间很短,这样造成我对这个时间差能让我相对准确地引入这个时间段用户的需求是什么,而过去大部分服装预测的时候是6个月之后了,9个月之后,我要卖什么了。那这个决策周期或者预测周期太长了,反而变数会更多。所以无论是柔性制造也好,还是说所谓的精准营销也好,只是让我们在做产品的时候,跟用户决策的那个点,这个时间能够拉的足够的短。如果足够的短,其实对于大的趋势来说,你是可以去蛊惑的。

主持人:因为他本身行当里就有很多不确定性,所以您技术只能做一个大方面的预测,并不能说精准到我们每一步都需要怎么去做。

刘学峰:尤其对于线下主导的企业来说,在目前很难做到很精准,因为线下的数据,我即使用线上的数据去做线下的预测,你会发现无论他的价格如何,他的受众人群是不同的。所以很难,但是反过来,如果纯是一个线上的业务,他其实可以通过一些数据应用的。比方我们现在看到的很多非常好的线上运营的品牌,比如说我们的裂帛,韩都,那他们完全是靠数据驱动的,那为什么呢?就是我刚刚讲的,他的企划和最终的消费之间这个时间非常短,所以他是能够做的。那对于线下品牌,这个时间太长了。所以要想精准地去做,那有点难度。

主持人:那这一方面现在依文是怎么做的?

刘学峰:我们现在只能是双向的一个结合吧,当然也是有一个想法,是希望能够和一些卖场去做一些对接,比方说线下的数据我只能了解我自己企业内部的,如果我想了解第三方,很难。或者没有一个在中国没有一个非常官方的渠道能够让你去了解你的竞品的销售,品类,结构,产品期,这个要难一些。但是如果你就是在这个生态里边,你能够跟一些商场里边做一些资源的对接,或者资源互换的话,你至少在大的品类上,我觉得是大家可以交换一些资源的,而这个资源不完全对于其他品牌产生竞争,对于商场来说,他是一个有太多的品牌在自己手里,有大量的品牌的一些数据,但哪些数据可能没有那么明细,所以这个数据交换是大家可以相互的。

主持人:依文本部的自身的一些建设其实已经比较完善了,后续很多人都在观望这个互联网是怎样去发展,大家现在也不停地提智能制造,个性化定制,O2O,从个人的角度来看,您认为新技术新时代来临的时候应该怎样去面对的?

刘学峰:首先我原本的决策是IT的负责人,所以站在这个角度我对于新技术一直是敞开这个胸怀,我也非常愿意去引入一些更新的技术服务于企业,所以这是我的第一个决策,所以从我自身的倾向来说,所有这些新技术我是怀着一颗探究的心去接受的,那所以这一点上还算比较开放吧,但是我现在另一个角色叫做运营控制,那运营的控制意味着什么呢?意味着我们需要去不断地去挖掘企业内部在运营管理上的一些问题,或者说是我们要去看企业哪些方面可以做的更多化一些,效率更高一些。那这两个决策之间,其实是有关联性的。那为什么这么讲呢?我们过去有很多企业有部门可能叫做流程管理部,那我们发现这样一些部门他会产生很多给企业非常好的流程管理的一些建议,甚至产生很多很多标准化的文档,然后这儿文档在大多数情况下,只能变成文档,因为在执行的层面,很多时候是没有办法执行到位的。那通过什么方式能够执行呢?其实要系统化,你要通过能够承载的一些载体,把他固化下来,那这种固化的东西恰恰是信息或者是技术能够帮你去解决的,而不再是单纯的一篇非常好看的一篇文档。

所以将用户信息结合在一起,也是一个做出这样一个决定的主要目的,是能够让所有的,我们可以去优化的流程,或者管理的一些方法能够落地。就是从我的决策的方面的一个定位,当然从新技术领域来说,传统企业,或者说我们这样一个企业,我个人并不建议去追最新的技术,因为有可能你追最新的技术你的成本未必会低,而且可能这个行业失策的成本就要你全部来承担了,我觉得这个是从我们的原则叫所谓的谨慎性的原则,我不会去做最新的东西,当然会去归入新的东西,归入新的东西让他看看是不是能够真正给这个行业,给这个产业带来一些本质的变化,我觉得这个我们是需要去尝试的。

主持人:还是要稳妥地去进行一些改变。

刘学峰:那还有一点呢是在目前这样的,无论是互联网还是移动互联网,还是说新技术的快速迭代的情况下,可能企业内部IT需要考虑到的是我们自身的技术角度或者叫IT平台的一种交付的模式,过去的交付模式会用半年或者一年的时间来做一个项目,用这种方式来交互,那这种交付其实有可能你在交付的时候,你原本的交易模式在大的环境下已变了,所以今天我们在交付模式这方面也会去采用一些轻而快的这种意识,而不再是说我真的是为了做项目而去做项目,而是要考虑在这个时点上,我们用什么样的最快速的技术过程来解决问题,也许不能够尽善尽美,但是在某一个点上,就能够将问题化解,那就要采用这样的方式,然后在这种模式之下做快速的迭代。快速迭代其实也是互联网公司一直在用的一种技术更新的方式,所以我觉得这种方式不仅仅是在互联网企业,应该在传统企业也应该在应用,我觉得这才是一个合理的IT应该去考虑到的一种技术的架构或者这种技术在企业里面应用的模式。

主持人:我们并不拒绝新的改变,但是毕竟新的改变要谨慎考虑,是否真的适用于我们这个行业,我们这个企业。近几年双十一都像电商的盛宴,您怎么去看待这样的改变,或者是他带来的这样的冲击。

刘学峰:我其实从双十一刚开始就介入了,那当时在另外一个平台,那我是比较早期地介入这个双十一的这个活动的,而且的的确确看到双十一从刚开始我们做到了几百万,到最后已经是过亿的,就是单个平台,在服装这个领域过亿的一个销售,那这个在过去来说是真的是不可想象的。所以从单个的销售角度,我们是能够看到这样一个有无限想象的一个空间,我觉得这是从一方面看的。那另一方面其实我们也能够看到今天我们对双十一活动,无论他做了多少,其实背后承担大量的成本。我们过去在做双十一活动的时候,可能只需要一周或者两周,但是今年双十一我们看到大多数企业会至少一个半月到两个月,甚至还有很多企业从半年前开始准备。那这种成本投入大多数企业不会去考虑,那我们要去考虑这样一个生态是不是最良性的。同时从我们实际销售的情况来看,也能发现一个现象,就是双十一之后,其实我们的销售是大幅下滑的,这个下滑呢就意味着我们透支了消费,我觉得这是相对理性要去考虑到的一个问题。

那还有一个今年其实双十一在当天是不允许退货的,那在过去其实双十一当天我们不合适其实是可以退货的,那这个不可以退货里边一定会有很多我们需要考虑到的因素,就是为什么会这样做,这是考虑的点。那还有呢,今年双十一之后,其实大家对于电商本身这件事情已经很主动地来降低他的热度了。

无论是从马云,从天猫自身,还是从各个品牌公司来说,这个热度不再像头几年说,今年我做了8千万,是不是明年我要冲到1.6个亿,今年相对要理性一些。而到今年这个规模,真的是千亿时代的这个规模是不是还是一个常态,我觉得都是值得大家去思考的,那就双十一这件事情,一定要回归到理性,比如说所有人在去做这件事情,最终会回到他到底挣不挣钱,或者他对于你的品牌的影响力是不是正向的,所以这是大家迟早会考虑到的一个问题。

但是跳出双十一再来看,电商一直以来我们都把他理解为一种销售的渠道,他其实跟我们的加盟商和我们的代理商,是同样的,只是他用不同的方式来做交付。那用这种理性去思考问题的时候,就反而会变的更简单一些,当然电商他会有自身的一些特性,比如说他不需要考虑我们线上店铺的一个铺货的问题,那这样的一些点,反而我们考虑的更理性一些的话,我觉得对于电商的定位可能就会更清晰一些,而不是说把电商只是定位在是不是要销库存啊,是不是一定要拉低价,是不是一定要做折扣,就像今年看到其实优衣库已经很快的就已经售謦了,并不是靠拉低价来做电商的,他做的这些事情有了销量,有了品牌,同时有了收入,我觉得这是所有我们做电商的人都应该考虑到的一种商业模式。我觉得这种商业模式是相对合理的或者理性的。

主持人:就是带来一个比较的正常的市场。您认为现在整个市场行业将会是什么样的趋势?

刘学峰:我们不考虑他的交往的渠道,不考虑其他的影响因素,只考虑到服装本身这个产品,产品的本质,首先我们看到这个领域的需求一直在放大,为什么会放大,因为大家换装的频率增加了。

所以可能过去我们讲的这一件衣服可能要穿一季甚至两季,但是今天我们发现在一季里边我们还要不断地去翻新这个品类,所以整体的市场一定是放大的,那这是这个市场的一个总量的问题。第二个就是在总量的情况下,我们发现他的个性化也增强了,只是消费者的个性化会增强,他对所有的这种制造商,品牌商带来的问题是什么?我们过去这一件衣服可以做几万件,但是现在做几万件就相对来说要难一些,就是所谓的叫深度和宽度,我们现在叫宽度,要做更多的不同的产品来选择,这是个性化的一部分大家会去变的。

然后对于品质的要求,慢慢地大家对于品质,我刚刚还是讲了这个两端了,那我们今天面对的更多的消费者,还是会去对于品质有一定的诉求的,所以我们要求这个品质的部分要做的更好一些。那还有就是在这里边是不是能够赋予更多的不一样的元素,比方说这些元素来源于哪儿呢?来源于我们的手工坊,那他是不是能够把这些文化的东西传承到这个产品上,让大家认为这个产品是有研发意义的,那这是一种传承。那还有传承现在我们讲的叫所谓的工匠精神,其实一件衣服,你能不能做到工匠精神,完全是可以的。比方说男士的衬衣这个领子,如果做了很好的工艺的处理,他有可能洗一水两水领子节塌了。那现在有一些真正的工艺师,他能够让这个领子洗很多次不变形,那这样的一些品质其实也能够用在产品上,就是一方面是来自于所谓的文化,或者是艺术给这些产品的附加值,另一方面真实地来自于工匠精神本身给这些产品带来的附加值,那这些东西大家会慢慢地去认同,而不再是简简单单一个品牌了。

比如说我们今天只认阿玛尼,为什么?因为阿玛尼他是有些成功,那这些成功是什么?可能很多人讲不清楚,大家都觉得他是一个很牛的奢侈品的品牌,但是可能再过个十年二十年,我们再讲一个品牌,他就能讲的很清楚,我们说这个品牌他承载了中国文化的一些精神,那在这个品牌里面他有某一个工匠精益求精的这样一个诉求,所以我觉得这个都是未来在服装这些上面能够附加的东西,而不仅仅是一个单纯的品牌本身。

主持人:对,这是在变化万千的世界中稳妥地前行。好,那我们现在进入到下一个主题,这是两个很有意思的话题。我们先问一个,就是说你从职场菜鸟走到现在这个位置,取得现在的成就,都经历了哪些阶段?

刘学峰:其实我现在一直还是在菜鸟的阶段,还在摸索很多东西,因为变化太快了,尤其在技术领域,我更是比较地叫步履薄冰,为什么呢?因为可能三天不去看一些相对技术的网站,你就会发现有一些新名词出来了。

那这个对于我们其实压力是蛮大的,而且很多新的商业模式他需要新的技术的驱动,所以在这一方面我觉得这么多年最关键的一点是要有一个持续的一个学习的能力,就是无论对于新的技术也好,新的这个模式也好,你愿意去探索他,你愿意去尝试他,我觉得这是挺关键的,学习的能力。

那还有一点呢,我是觉得在某个领域里是不是有足够的耐心去沉淀下来,我做服装行业已经,我从2006年接触服装行业,差不多十年的时间。然后到今天已经十年的时间,在这十年的过程中我经历了服装企业单纯做品牌运营,单纯做营销,慢慢地会发现他的品牌和运营只是他的一部分,那你会往后头我会接触他的供应链,我觉得对于整个这个产业链,既然你已经生根这个行业,你要对他产业链的前后都有所了解,这样能够把业务练好,串联起来,才能够想在这样的一种生态链的底下应该用什么样的技术去做一个衔接,所以这两个我倒觉得可能对于大多数入职场的人,你至少要花3到5年的时间尽快地确定,你要在哪个地方生根,并且能够沉下心来去做这件事情。那一定是会有一些变化的。

主持人:其实现在国内的CIO没有一个明确性说这个职位到底是应该属于什么样的阶层,是对于很多公司来说,CIO或者是可有可无,有的CIO会觉得很高,但有的CIO或许在,也就是一个员工,您觉得随着这个时代的不断地发展,信息化更大更强的建设,CIO会变的越来越重要吗?

刘学峰:其实对于这个名称我们也很难去纠结,因为你讲CIO大家第一个定位就是首席信息官,那信息官到底是做什么呢,是做信息采集,信息分析,还是做信息技术的一些交付,所以大家对于CIO的这个定义,可能会慢慢变的越来越模糊,但是更多的CIO,我觉得需要考虑的一个问题就是我们一直共同考虑到的问题,是怎么让技术跟应用贴合的更加紧密,而不是说只去看自己的技术的部分。因为只去看技术的部分,其实现在有一个更好的职位叫CTO。那对于传统的大多数来说,CTO应该不是基于业务导向的。

主持人:他是基于基础的。

刘学峰:对,他是基于基础导向的。那从我的经历来说,怎么让CIO做的更有价值,最核心的就是你要知道公司的业务是什么,你要知道公司他的盈利方式是什么,你要站在业务的视角去看我们的信息规划是否是合理的,甚至信息的投入是否是合理的,他投入在哪些点上是合理的。

主持人:好,谢谢大家收看今天的ENI访谈,那么也非常感谢刘总带来的精彩分享。大千世界在进行着快速的更迭,但是我们依然要把握自己稳妥向前,好,谢谢大家。

本期嘉宾
栏目介绍

ENI视频是ENI经济和信息化网的高端访谈栏目,设有“总编时间、零距离、多棱镜和CIO说”四大板块。通过对以CIO为主体的企业及政务信息化相关人物采访,把产业创新和信息化热点以直观的方式从多种维度进行展现。自栏目推出至今,ENI编辑团队已经对金融、制造、快销等多个领域的相关责任人进行了专访,对于行业经验的分享和个人品牌的树立都起到了积极的推动作用。

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