是谁，但是网约车会制造我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。当然在这里面，很重要的就是一个开发的观念，我们过去把谁当老师?把日本人当老师，非常佩服日本人的开发，他们开发出来简直是无懈可击，虽然开发的时间很长，但是硅谷一个理论完全把他们颠覆了，如果推出的第一款产品不能使你感到脸红，你推出的就太晚了，只要有人需要你就推出去，再根据需求再根据迭代再去改进。

第四，市场的转型，就是要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台，过去我们就是单边市场，这边儿是企业，这边儿是用户。企业通过它的宣传、广告，用户来买它的产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场这边儿是大量的消费者，无数的消费者，这边儿是无数的厂家，消费者来选择、配对，所以会发现广告量大量的减少，为什么?在网上消费者不认可你没有用，所以这个双边市场非常关键，就变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易，这个就是法国获得诺贝尔奖的人提出来的，双边市场一定要有第三方付费，如果没有第三方付费就不是双边市场。所以中国在网上有一个比喻非常形象就是这么一回事，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。

海尔的实践，我们是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去我生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在我一定要叫你拿回去之后能连上网，这还不行，一定要变成网站，网站是什么?网站就是一个用户圈，一个用户都在这上面，来进行交互、交流，这个就完全不一样。所以你要做好了，或者是它的目标就应该要颠覆传统经济的一个非常重要的不可颠覆的规律，传统经济的规律，经济学的规律就是边际效益一定是递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增，因为我们生产出来的产品，边际效益都是递减的，随着产量的增加、竞争对手的增加，一定会变成九块、七块。但是如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。

客户的转型，就是从CRM变成VRM，这个CRM就是以客户关系管理，客户管理关系就是企业管理客户关系，但是VRM就是供应商关系管理，也就是说是供应商管理企业，现在在电商里面很明确，企业都要求着用户，用户没有点击你就什么都不是，所以对于企业来讲，可能就是要以名牌为目标，变成了以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价，溢价的收入。所以说在传统时代，你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，所以我们中国的企业很多在传统时代，我们都是被别人来定牌，我在美国商场我说我要一条不是中国产的裤子很难。当然现在有一些东南亚国家了，原来牌子都是美国的，或者是国际的，但是制造一定是中国的，所以你不是名牌，你只能是名牌企业的代工企业，但是在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有，你现在不拥有电商的平台，阿里巴巴拥有了很大的电商平台，你这个企业不拥有，你只能在它的平台上交易，只能给他交费。

当然我认为电商后面一定有后电商平台，互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，所以我们今天才可以享受到上班之前点击一下，下班可能货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是说就是最高的境界，后面是后电商时代，就是场景商务，今后一定是站在你的角度去满足你，所以我们的体验一定是社群经济平台，所以对于我们来讲，今后的平台一定要往这一方面考虑。

所以海尔的实践，就是一定是把这个名牌为目标变成以平台为目标，比如我们在全球范围内推思想，比如我们兼并了日本的三洋白电，兼并之后我们发现白电企业亏损了八年，我们会问它一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁?他们说我们谁都没有责任，研发是执行研发领导的，制造是执行制造的领导，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场，所以我们把它改了一下，我说你们必须不是和领导签合同，是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后通过这个办法实行之后，八个月止亏，我不是说扭亏为盈，但是停止亏损。所以有的时候，我们就说它有很多东西原来的思维只要做上人单合一就可以，因为日本人在二战之后占领军的总司令是麦克阿瑟，他说了一句名言，日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军，大概现在市场经济也是这样，你必须要面向市场，否则就没有办法去做。

按你们西方人可以理解的，我们要做的就是沙拉式的融合多元文化的一个体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但是有一个就是统一的，就是沙拉酱，我们的沙拉酱就是人单合一，美国的文化就是股东第一，所以我说哈佛商学院的教授说我不同意你们股东第一，股东只是分享价值，并不是给你创造价值，第一不应该是股东，第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以我想我们用这种体系来融合它。

最后是价值标准的转化，原来的价值标准一定创造在企业内部，什么企业有最好的资产、最优秀的人员，哪个企业一定赢，但是现在的企业一定产生在企业外部，哪个企业有最大的价值资源一定赢，所以原来的损益表是全世界都在用的，就是损益表，就是上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但是这只是产品，我们现在把它搞了一个顾客价值表，这两者不同在哪?因为损益表是权责发生制，也就是物权转移了就可以算利润，比如这个货要一个大商场一下子提走100万，一台没卖出去，但是我这边儿可以计收入、损益了，但是顾客价值表，一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就前走了一步，最后我们要变成顾客宗旨表，用户不仅是今天在这儿买了一次就没有见面，也不是交互一次能不能创造终生价值，他觉得这个平台可以满足我的要求，我们了解了一下，现在企业用的另外两张表，资产负债表和现金流量表，三张表都是美国发明的，但经过双方沟通，在对方承认我们的前提下成立了一个领导小组。

最后的结论，这是美国《联线》杂志的总编凯文·凯利在《失控》有一个好的名言“均衡即死亡”，企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，你能定了今天身体需要多少水和食物吗?不能，什么是均衡?死亡就是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩的按照一定程度来做的，这是不可能的，因此在互联网时代，企业一定应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，成为互联网时代的企业，谢谢大家!