我现在主要是在线上做服装品牌的，在裂帛这边入职大概有六七年了，一开始主要是从事数据分析，现在也是主要在做整个集团的数据系统、数据分析，以及大数据这一块。我想分享的这个话题名字叫做改造商品流，支撑快时尚。其实里边重点的内容就是指去强调我要做一个企业为了达到更快速的业务流程，他们需要去进行一些商品流的改善。再谈一下我们在商品流改善过程方面遇到的问题。

对于快时尚“快”的诠释

裂帛作为服装品牌，它本身就是一个很典型的快时尚品牌。不是说每一个品牌它都是想要去从快时尚品牌，因为我们有很多的设计师品牌，有很多自己的理念和风格，它并不是追求着快时尚这样一个路子。但是呢，“快”对于所有的时尚行业，特别是服装这个行业的企业，或者说品牌商来讲它其实是一个很重要的东西。

我所理解的快时尚快时尚是消费上快，消费者在购买的时候，几乎是不需要去做过多的对比，也不需要去加很多的纠结，所以他购买相对都是很快的。既然它是一个很快的东西，作为供应商来讲，其实必须要做到能够快速的去供应，所以必须要紧跟时尚的潮流。要做到”快”大家买的时候没有那么纠结，用的时间可能也不会有那么久。所以这个商品一定不会特别贵。对于我们品牌商来讲，成本要求也比较低。这个是我目前对快时尚或者“快”的这一块的理解。

实际上很多的服装品牌做的并不是很快，因为我们裂帛是做电商的，做电商的人基本上心态都是很开明的。在电商行业里面经常交流是一件很常见的事情。我们交流的商家里面也有很多，我们接触的商家里面其实也遇到一些问题。总结了一下，其实现在很多品牌其实做这个并不是很快，或者是一些很传统的品牌，其实他们的企划周期，基本上都是要提前一年的，提前一年去布局。

比如说现在裂帛整个企划的周期也是放的比较长的。有些品牌因为整个周期很长，所以在翻单补货的周期上基本上需要一个月甚至到两个月。有的款比如说像一些大衣、或者说羽绒服之类的东西，有的商家甚至是做不了，有翻单这一块，完全达不到做不了。

第三个点说不够“快”的，就是说决策方面的不够快，因为数据反馈的不够快。我们大约知道这个传统品牌里面，大家以前都做线下的，线下的模式不同，前端的销售数据，就是我们终端销售的顾客这一段的数据，其实很难及时的反馈到后端，而这块的数据中间确实是对我们整个品牌来讲是非常重要的一块数据。这块数据不能及时的到达整个品牌商这一块，其实也影响了品牌商不够快的情况。还有一些原因，比如说我们部门之间的信息流转还有一些障碍。这个是存在的一些现象和原因。

不做时尚也需要快

我们前面在说，我们即便不是大家都想去做快时尚，其实“快”也是一个很重要的事情，我们的企业里面自己做的不快，因为什么呢?假如我们大家现在都是老板的话，我们对老板来讲最关心的是这个企业赚不赚钱。做服装最头疼的一个是库存，一个是周转太慢。特别担心的就是库存。大概2011年到2013年的这段时间，很多的线下品牌由于受到新的快时尚品牌大体进入中国的这样一些冲击，还有一些本身运作方式不适应产生的很多库存。所以就面临这样一个案例，不是少数。

如果销售的“快”，我们可以做到按需求生产，只是这个也是电商品牌，电商的服装品牌所具有的优势。单量做的很小，能够按照我们预期的需要去生产，我们企业还是做的很快的。只生产15天的量，这样整个的库存压力就会很小。如果能做的很快，首先他可以按照需生产。按照需求，按照未来预期的销售情况去做采购。整个的库存压力就会很小，他所需要投入做采购的资金就会很小。

第二个，“快”的话，我们能够从前端的生产，生产过来以后，能够在前端快速的销售，通过这个快速的销售过程让我们整个的商品，资金的流转上能够加快。相当于说库存周转能够加快。

第三就是“快”的情况下，就可以让我们自己剩余的服装能够紧跟潮流，跟时尚接的更近，比如说市场上现在流行什么东西，我立刻马上就可以去做。相比之前的那种，计划就是要提前一年去做的话，相对来说，他做的时候要么参考以前，要么参考当前的情况，再结合一部分潮流的趋势。这样来说肯定是不如能够做到极速的这种快板能够跟的更快。比如说我们某个电视剧里出了一个款，我们在淘宝上很快的就会发现，某某电视剧同款就有出现。这也是他把整个供应链做的很快的方式。

“快”固然是想要的，我们其实也遇到了一些品牌，或者企业他们做的确实很快，我们之前也在说，有一些企业他们整个的生产做的很快，以至于可以做到什么呢?比如说我们下个月要上什么新货，他这个月才开始做，他的人来的急，还有就是说他的补单，你像补单和翻单的周期，他能做到七天，甚至说一个款从一开始做样衣，到最终搭货上架做了七天。这其实是做的非常极致的。但是我们去了解了一下并不是所有企业都能把这么快的东西做好。

没有明确的商品流，后果很严重

实际上这么快的背后经常会遇到一些问题。如果说没有自己明确的商品流的话，像刚才说的那种去做了极致的快，其实是你牺牲的一些以混乱为代价达到的这个快，我们在后面会举几个这样的例子。

首先，为了追求“快”，整个对他的供应链这一块其实压力非常大的，包括生产的接单这一块，因为运营和我们前端的销售不断的会有新的单子，不断的会有短期要求的，比如说我甚至要求货期，你们能给我货，我期望三天能给货。生产为了去尽量的达到生产的周期。他不能不采取一些临时的权宜的办法。这个时候，其实它的货期有问题，这是达成就很低。并不一能够达成他这样子的一个要求。这样的话就是整个货期就会比较乱，最终出现的情况就是运营，开始计划好什么时候上架的东西。最终可能因为要去做一些紧急的单子，来不及，导致一些延误。

这种情况下，我们前端的销售它只能根据生产的情况的部分，有什么货做什么货，而不是根据他已经计划好的上架的波段，上架的品类，上架的系列、款式等等，能够去有条有理的，按部就班的去做这个商家。他怎么根据供应商做。

第一，这个商家他讲，他说其实他是可以生产这一端给强奸了，必须是按照生产的意愿来进行销售。这其实就是销售部门很被动，这就相当于也点前后倒置。我们觉得一种比较合理的情况肯定是从销售往后端来主推。我们作为生产也好，研发也好，其实是为我们的整体销售去服务的。我们走在前端的路明显是最主导的。

第二，质量不稳定，因为这种情况下，我们为了做到极致的快速。比如说七天，他常常会要求你的面辅料，要现料基本上才能做到，如果说你没有现料的情况下肯定是做不到七天这样一个速度的。你要做到现料的话，我们去市场上拿，要不就是有备料，如果说没有备料，那去市场上拿这个情况，你就会面临着说我之前拿的这个面料可能正好我这次想要的时候它已经没有了。或者说我重新去拿的时候换了一个供应商了。前面的衣服和现在后面生产的衣服，它的这个质量，会有不一样的。这种情况下，一个如果说消费者特别纠结的话，可能就面临问题。接着我们会导致整个质量的不稳定。

同时还有一个我们生产工厂这块，为了去赶工，他有可能在某些细节方面会做不到，这也是为了快导致的质量不稳定，同时部门冲突也会增多。就像比较常见的现象就是生产和运营之间的冲突。他们之间是经常吵架的，生产说你给我货期太短了，你一天到晚都在加单，一天到晚都在追单，每天要追很多单，我每天要派很多人去给你生产这种小的，那我是来不及做的。你如果觉得说我给你的货期总是来不及，这个其实也是因为没有明确的整个商品流的规范，或者说我们没有明确的商品流程所带来的。

还有这种情况，我觉得做的很快的商家，几千万、上亿的，其实在没有很好的管理情况下，也能做得到。再往下的话，我认为它一个不可持续的情况。比如说他做到五亿了，能做到五亿的时候还是这么一个混乱的情况，肯定是吃不消的。我觉得应该追求的是又快又好，既要达到快，而且要能够保障我们的货期准确，包括所有的公司的各个运营的部门平滑，而且是一个可持续发展的状况。

现在品牌商都是做服装这一块的，特别是从淘宝上起家这些，纯电商起家的品牌商也越来越意识到了整个商品流这个事情的重要性。包括很多商家也会去请一些商品流的老师给他们去做一些咨询，去发现问题。或者上一些商品流管理比较完善的系统，借这个经验。大家都意识到商品流这个事情越来越重要。

这里可以跟大家一起讨论一个问题，比如说我们看到有一个品牌卖的很好，那这个时候我们去给两个判断。第一个是我们这个品牌的商品很好，第二个我们认为这个品牌的销售做的好。我想绝大多数的情况下，大家肯定会认为说我们这个品牌卖的很好，这个商品的衣服卖的很好，其实是因为我们商品做的比较好，而不是说因为我们。

整个运营其实已经没有那么多的意义了。自己把商品做好其实是一个很考验自己整个公司工作的事情。我们商品做好了，你的顾客到你的店里了，随便找一找都能找到自己满意的东西。如果说商品不好的话，看到你们进到店里面以后，那个导购特别热情，给你推荐这个，推荐那个，让你试试这个，试试那个，最后顾客也没有买单。导购虽然做的很好，但是选不到合适的商品，最终也不会成交。这样合适的商品，就要满足顾客的需求。

改造商品流，加速可持续快返

整个商品流其实设计的范围都会很广，商品流指的是什么呢?就是说我这个产品，整个产品从产生到最终销售，到最终下市。整个的一个过程的流程，一般商品的流程从什么开始呢?如果做的大的话会有一个大的企划，如果做的小的就可以从纯粹的商品企划开始去做。从商品企划这上面的一些计划，到下面做产品设计、产品开发、产品准备，以及首单采购、上架销售、翻单、补单这一块，到最后的下市。包括我们和他配合的比较好，整个都是涉及到一个商品流。

我们在做商品流改善的时候，并不是说我只改造于这几类，它其实强调的是各个部门之间的配合，所以商品企划这个工作就显得特别的重要。因为商品企划不单单负责了商品本身的这些计划，同时我们能够去设计整个流程的配合以及整个后续环节时间节点的配合。做商品流改善里面，为了持续的做快翻的，我们其实改造的点，比如说产品设计，比如说我们的采购这块也会做很多事情。特别是采购这一块，他要去管理供应商，管理面辅料这一块，这都是很有学问的。

我们今天想分享的，就是在于商品企划就整个这一块起了一个引导作用。实际上刚才我也提到了整个商品的企划的过程它贯穿了整个商品流的全过程，也相当于起到一个统领的作用。这里面如果说快的话，比如说首单的，其实首单并不是越快越好的。我们一些大的品牌它把企划提前一年去做。比如说我们像现在他应该要去开始规划明年的，最起码是明年春夏，做的好的可能再做明天的秋冬，这样一些规划。

对于首单，我说的首单就是相当于，因为电商都会有首单和翻单两个节点。对于首单来讲，我业务不是说越快越好，比如说有一些商家急了，下个月商家的货，我这个月才去做，这个是一个很不合理的事情。为什么呢?因为你前面的环节是有那么多的，包括你设计做样衣等等，面辅料的开发、备料这些都是要去做的。如果说这块把前面的工作做的太超了，你在后面去做搭货的时候你就会说我今年设计的稿设计的不对，设计的不好，不好我也要想重新改稿。结果你会发现没有时间改稿子了。

第二个如果说做的太快，没有去做面辅料开发这件事情的，我开始在设计的时候选的面辅料。等到我要去做搭货的时候，发展这个面辅料已经找不到了。这样的事情都可能产生。在做首单的时候，你有充分的时间是很好，但是做补单来讲，你要做到快呢，对补单这块要做到快其实面辅料的影响也特别的重要。因为一般的生产来讲，如果说你现货的面辅料，基本上很多厂家都可以给你做到三千七千左右的生产周期，如果是没有现成的面辅料，就是没有现货物料的情况下。这个时候基本上都要一个月以上。

商品企划贯穿整个商品流

我们下面再分享一下，整个企划这一块。这里说的企划主要是指商品企划。商品企划刚才我说了其实是贯穿整个商品流这一个大的环节的东西。作为商品流这个过程里面商品企划其实是最早参与进来的一个部门或者是一个职位。首先它作为商品来讲，我们认为应该要做这样几个事情。

第一个，他首先是要做的计划以及做采购预算。第二个，他把这块做完了以后，开始要去做整个研发过程中监货和监管。第三个就要做搭货采购过程的监管。第四，他要去负责整个商品何时上架，什么时候上架。做商品的上架库排这样一些情况。第五，做了上架以后他还要去做商品销售的结果。

我先说一下计划这一块。其实整个商品流做下来，计划也是属于重中之重的一个事情。做计划首先要做的一个事情我们叫做时间节点的，它就是指我们前面提到的，从整个商品的计划到研发到样衣到搭货生产到上架整个这一块。什么时间完成什么，这段时间是非常重要的，为什么说它重要呢?因为它定下来了以后才能保障我们商品流，在各个部门有顺序的流转下去的。否则的话就是不会形成商品流的过程。而且还有各个部门之间的相互配合就会出问题。我们其实在裂帛里面，主要就是靠时间节点这样一个东西来管控，来防止各个部门之间出现大量的冲突。

第二个商企要做的就是品类规划。品类规划这个大家都很理解了，我们做品类规划主要是我们的品类要做到什么程度，每个品类做多少款，做到多少个深度，做到多少个采购多少等等这样一些事情。包括价格带，价格带的这个事情，我们商品它要覆盖的价格范围，同样做T恤，你不可能都做50块钱的T恤。我们主流的T恤可能是50到70，我可能还要做好一点75到80的，我还要做更好一点的，90到100的T恤。这个就是属于价格带，用价格带覆盖的是我们不同的人群，或者不同的风格的需求。

最重要的一个就是采购预算。采购预算它控制的是我们买进多少货，这是一个预算。这个买进他会根据我们后面的销售情况来做调整。这个是裂帛让我们达成售謦，控制库存的最主要的手段。我们开始把预算做好，按照我们的预算去进行采购，采购了以后我们会根据实际的销售情况，不断的去调整我们自己的采购预算，达到一个比较平衡的状态，防止产生大量的库存。

研发的过程其实作为商企来讲，参与研发的它主要是控制时间节点和与自己要求的是不是一致。对于商企重点要关注的就是他要求的款数设计的有没有那么多。每个款或者说每个价格带设计的这些商品，我要求他做的东西和我的成本有没有超出。因为控制成本它肯定要从源头去控制的，那我们怎么让大家有一个框呢，肯定就是从我们前面的价格带这个地方来的。

有了这个价格带了以后，我可能从价格带推算出我们大概需要的成本范围，大概要什么成本才能卖得出这样一个价格带。这样的话就是从研发的阶段去控制成本。从研发阶段控制成本才不会导致搭货采购和成本的预期差距很多，三个就是这样的进度确认。这三块其实是在监控的过程中，研发的过程中需要去管理的，当然它还要去确认，比如说这个款式开发出来以后到底是什么样子的，和开始有没有预期，这个也是业务上比较关心的事情。

研发过程结束了以后，那我们进入搭货的采购。线下企业会做订货会，线上的企业我们不叫订货会，也可以叫做内部的订货会。线上的品牌它也会去做，这个时候他们会下单采购。这个时候主要下单，对内部来讲就是下首单，就是一个单子下一部分，最终根据销售的情况来确定后面要不要翻单，我们前面的部分叫下首单。下首单就会要考察的几个问题。

第一个总体采购预算，在前面的采购预算中其实我们会把它细分一下。可以细分出首单大概总体要采购多少，留给后面补单的额度是多少，把这个东西给插进去了。我们下单的额度首先要进行控制。

第二下单的时候成本也要控制。下单的时候成本如果超出太多的话，最终你的销售价格肯定可能就上去了，价格带也就不对了，价格带不对的情况下，你和同行之间的竞争可能就没有竞争力。就很可能是达成不了自己的销售的。你们在搭货采购监控的是成本，像整体的下单采购的额度，还有单款下单成本。

等到下单搭货到货了以后，可能就是做上架的整个过程，做上架的整理。之前你一般都会在下搭货的时候其实就会确定上架日期，这个日期可能会有一些异常的情况。比如说有些到不了货的，比如说我们想根据市场的情况把这个品类上架的时间调控。比如说今年春天来的早，那我们可能会把春装提前一点点。或者是秋天来的迟，我可能把秋装上新往后延一点点，这些都是会去做一些调整。调整了以后价格可能会微调，我们基本上产生多少货值也会去做一些测算。

这块其实主要是调上架，如果说是线下的话，往线下各个店配发货品这样一个事情。最后做上架销售了以后要做的是销售监控，销售监控最重要的一点就是我们要时时的根据销售的情况，来确定我们后边还能采购多少。这个我这里做的马太效应的预算调整。所谓的马太效应是强者愈强这个意思。

举例来说，比如说我每个月调整一次的话，那我们这个月做完了以后，我这个月会盘点一下，盘一下我这个月有没有达成我制定的销售目标。假如说我的销售目标达成了110，那也就是说意味着比我预期卖的好，它同时也就意味着我库存销售的比较多一点，也就是我销出的货比较多。同时我们现在能卖110，说不定我们下个月很有可能是延续这种趋势的，我们下个月的采购额可能也会做到110。这个时候我可以在我的备货的额度里面去做调整，增加一些备货的额度，增加采购的额度。

相反的，如果是说卖的不好的，如果只做了成交额的80%，我们主要是成交额的80%重新规划我的采购预算，减少采购预算。这个就是线上的品牌你们做到的优势，因为它方便去时时控制自己的库存，近乎时时的知道我销售的情况。上新完了以后其实也会去做每一期的上架的一个分析，比如说上新上完了以后，我们立刻对这一期的上新做一些评价，哪些款卖的比较好的，及时的做一些补单。哪些款卖不好的，是换店还是换价格，还是换销售渠道这样的一些处理措施。

在销售的过程中重点还要跟库存的结构进行跟踪。销售的结构也要跟踪，库存的结构同时也会跟踪的。这个库存的结构包括我们通常说的产品的ABCD类，或者说爆旺平类，以及我们产品的库存结构，品类的结构等等。最终一个销售季节完成了以后，要对售謦率执行好。这个主要介绍了上面给大家分享的做商品企划，我们要有线上品牌。如果做商品企划的话，在商品企划里面要考虑做到的一些事情。

IT系统支撑商品流改善

对于IT来讲在商品流整个改善的过程中，IT系统可以做得可能应该有两个方面。第一，首先作为IT系统来讲，因为你商品流从头到尾的贯通，作为IT系统的最好的把从企划到最终销售的这块数据能够全部的打通，能够打通的话我们全部的企业的数据，整个企业的数据都会盘活起来。其实这个是比较难的一个事情。我们知道很多公司用的系统基本上很多独立的系统，比如说企划，商企的，我有单独的PM系统。生产的有单独的SM，销售可能有单独的订单管理系统，仓储有单独的仓储系统。要把这几个数据汇集起来其实会有难度，但是这个事情其实是不能不做的。为什么这么说呢?因为这个数据打通起来以后会有很多好处。

我就举一个例子。比如说我们做商品销售，或者说我们叫商品运营这一块的人。他首先最方便的看到的数据肯定是他一段时间的销售情况和库存情况。这两个基本上看到的都不会有什么问题，但是我们再往前假设延伸一下，如果说我们的商品运营，或者商品销售能够看到库存，能够看到我这段时间的销售。同时还能够知道我这个款的生产情况，包括我在产，我们公司这个款在产的情况。也就是说叫采购在途，还能知道采购在途，对他来讲其实是一个非常有意义的事情。他可以告诉你顾客或者告诉我们的其他人员说我们这个款现在还这么一个库存。第二个如果说你需要这个款，我们可能什么时候还能到货。是这样的。如果他们知道了整个生产状况，对他来讲一个非常有意义的事情。

我们再往前延伸一下，我们的生产状况，如果说我们前端的销售还知道我们需要的这个款，或者我卖得爆的这个款，它现在所对应的面辅料的情况是怎么样呢，这就更棒了。对于销售来讲，这个时候我想做一个快的，我一看我知道我这个款现在还有多少个面辅料，这个面辅料假如说他可能是需要一千件，其实看这个面辅料，现在就够做一千件，他就可以放心大胆的去下一千件，这一千件很快可以生产出来。如果说他觉得不够做一千件了，他也能够知道说我们现在的量可以够我做三百件，我先做三百件。这个就是把数据打通回来了。

同时我们又把这个视角再往回来。如果我从一个面辅料采购人员的角度来讲，假如说我是一个面辅料采购人员，以前要做的可能是等待别人的指令，等待下采购单，那我去做采购就行了。如果说我们可以把数据打通，这个时候我们的备料，做面辅料采购的人员，他其实可以很清楚的看到我们前一个月的，或者说我们上一个星期的所有的款，卖的好的款，或者说所有的款，卖出去的款对应的面辅料大概是消耗了多少面辅料，它还可以按照这个趋势推算一下，推算我大概后面一个月或者后面两个月可能还需要多少个面辅料。

如果他有这个信息，根据这个信息去做一些备料的话，我们其实前端能够做到我商品命名，再做翻单的时候，基本上它都是有现货的，这个时候它的生产周期就会增的很快。补单的，前端的运营人员去做翻单以后很痛快，后端的面辅料的人也很痛快，不会被人催。我觉得这个就是要把整个数据打通了，把它换新，这是IT对整个商品流改善要做到的。

还有一个我觉得应该要去IT系统对整个商品流改善能够支持到的，我觉得是需要一个系统能够把整个从商品企划和产品研发等等这样一些必要的过程都能够管理起来，或者能够提供必要的，能够在线上的时候去进行这样的操作。这样的话一个是能够进行流程管理，另外一个也就是说你能够实现我们刚才说的第一步要把数据贯通的这样一个结果。整个这些做商品流的改善。