2018年初新零售最大要闻应该就是阿里将全资收购饿了么，饿了么当前的估值是95亿美元左右，阿里最终收购价待定。当大家都在惊叹马云爸爸又任性剁手的时候，却没想到他背后的小心机，逸马君认为阿里收购饿了么，其实是在构建新零售大生态圈。

看看阿里如今的新零售布局吧，第一是天猫为首的线上零售，第二是银泰带队的线下百货，第三是苏宁为主的电器零售业态，第四是盒马和大润发领衔的食品快消领域，第五是口碑主攻的线下餐饮领域，第六是农村淘宝，第七是阿里零售通，第八是刚入股的家装领域的居然之家。

还有京东，近日与全家便利店达成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段门店已经入驻京东到家。足以可见在消费升级的影响下便利店业态发展的迅猛之势，而这次合作，绝对是京东“零售赋能”战略重要一步。

不只是阿里、京东这样的大企业，对于所有零售企业来说，都受着新消费升级的影响，很多企业都在大胆求变，每一位企业主都在积极探索新消费升级时代行业发展的新思路，但大多数是从用户的角度去解读消费升级，包括消费者的需求、理念等。

消费升级的背后是供应链升级

但是回到供应链一端，我们会发现消费升级的背后其实是供应链在不断升级。

比如这两年大火的，号称是夜宵网红的小龙虾，它的产业规模居然达到一年将近1500亿。为什么呢?除了消费者口味上的偏好之外，核心问题是供应链在悄悄发生变化。

现在很多小龙虾企业，自己有养殖基地，有加工厂，还有快速冷冻保鲜的技术，只需要通过冷链供应到餐厅。餐厅拿到之后，简单加热一下就可以上升了，餐厅当然愿意卖这种品质稳定性高的产品了。

但是你想，要是小龙虾做不到这一点，还和以前一样整个供应链是分散的，周转、运行效率低下，成本奇高，那它怎么可能像今天这样风靡大江南北呢?

这时候，你就会意识到传统分散的供应链已经成了制约消费升级的瓶颈。

比如小米2016年销量跌入了谷底，很大程度上就是因为前期供应链积累不足导致的，这也是小米创始人雷军会对内宣布直接接管研发和供应链团队的原因。

说白了，其实供应链就是生产者、中间商和销售方组成的一个生态体系。

它的一头是原材料，另一头是用户，中间涉及到信息流、资金流、物流、制造商、销售网络等各个环节，缺了任何一环都走不通。

但在过去，很多企业都不太重视供应链。

比如家具领域，在2014年它就有几万亿的规模，但无论是上游产品的研发、生产，还是下游的销售渠道，都处在相对原始的发展阶段。

而整个家具市场的供应链也是跟着外贸走的，量非常大，一个工厂可能有几千几万人，流水线一开，就生产出一大堆家具，结果又造成大量的库存积压。

怎么办?大家的解决方案就是开专卖店，先提货、压货，用专卖店的现金流去缓解供应端的压力。

但是从专卖店到特许加盟店，再到代理商，整个中间环节越来越多，每个环节还得赚点差价。

所以当家具产品到达用户时就出现两个极端，要么是特别大特别贵的土豪款，要么是品质和设计很一般的租房家具。

而这背后就是因为供应链没有得到系统的组合升级，所以在消费需求发生变化的时候，对应的企业才会越来越力不从心。

供应链才是企业竞争的核心

所以在今天，我们更要明白供应链才是企业竞争的核心，谁在供应链上有优势，谁就能在竞争中占得先机。

比如百果园，它的门店现在已经开了2500多家，其背后支撑的核心就是它在自己积累了16年的供应链能力上不断进行升级。

五年前百果园第一年做草莓项目时，损耗率高达20%，做了一年就被叫停了，因为只有整个供应链端的问题解决后企业才能更快更好地发展。

从那时起，百果园开始打造整个供应链体系，从产地种植到采收、储存、转运，再到配送中心，它在全球范围内布局了200多个水果基地，而且整个链条都是通过低温冷链来控制的。

所以它才能在保证水果鲜度和品质的同时，降低水果在储存和运输期间的损耗，不断提高自己的核心竞争能力。

说到底，无论什么类型的企业，都是作为供应链的一部分而存在的。

我们不能只把业务停留在C端的用户层面，更要深入地扎到B端的供应链环节，只有在产业的基础上做更深的链接，企业才能在整体的产业链条上创造出更多的价值。

零售业最大的挑战是供应链管理

无论是“新零售”还是“传统零售”，从本质来看，最终目的都是满足消费者不断变化的需求。在新零售时代下，零售企业的供应链反应能力是至关重要的，通过调查显示，目前零售企业管理者普遍认为零售业存在最大的挑战是供应链管理，为了助力企业解决这个问题，逸马携手中联汇会员企业、深度战略合作伙伴怡亚通于3月21日举办全行业“新流通引领新零售”助力30万家新连锁门店的行业盛会。对零售业来讲是一场资源对接，整合合作、融资赋能的盛会。