春节过后，就像天气开始转暖，无人货架也开始复苏了。

根据亿邦动力本周一的消息，阿里零售通已经加入无人货架战场，推出了“智选”货架。本周五，根据36Kr报道，饿了么的无人货架项目“饿了么 Now”正在大力开拓市场。

而就在春节前，这个领域的节奏还是：裁员、收缩战线，甚至被传融资断裂。

恐怕从来没有一个商业模式像无人货架一样，风向变换如此频繁。

在过去，整个线下零售的机会都很难引起互联网创投圈头部团队的兴趣，传统零售市场虽然很大，但流量分散，原本并不符合互联网界的胃口。

更不要说，无人货架这样一个如此不起眼的小生意。

但无人货架却在去年莫名逆袭，各路大玩家小玩家、独角兽、巨头、顶级VC们却不约而同地看上了这条赛道。

他们重新发现了这个小生意，赋予它以新的故事，一个和新零售相关的故事。无人货架突然有了流量入口的地位，和无限的想象力。

风口的到来，资本的涌入，让一切都即刻加速，但他们的加入没有给这条赛道带来好运。

不只是这条赛道上的老玩家被迫卖身，新玩家也活得不好。一番声势浩大的招兵买马、跑马圈地之后，他们却突然偃旗息鼓，裁员，收缩战线，甚至被传已经出现资金链断裂。

无人货架，到底是一个什么样的生意?接下来，它又将何去何从?

1

逆袭

2014年6月，杭州的蒋海炳设计了一个开放式办公室零食货架的商业模型，在西湖区找了一个办公室开始运作。

蒋海炳曾是支付宝2号员工，离开阿里后，实现了财务自由的蒋海炳便混迹于创投圈寻找各种机会。在创立了这家零食公司不久，蒋海炳又决定投入做VC，于是创立了多牛资本，便暂停了这个项目。

直到2015年5月，蒋海炳又想起这个小生意来，邀请胡双勇一起重新把这个生意拾了起来。

在IT桔子上，领蛙这样介绍自己的，“领蛙是一家致力于办公室零食的B2B电商平台，专注于为公司解决零食的采购和配送需求，希望通过创新的一站式管家服务，降低公司采购和管理成本。”查看领蛙早期的报道，媒体将其定位为做办公室零食的B2B电商平台，领蛙自己对标的竞争对手也是那些做零食的电商。

那些最初做办公室零食的团队，他们当时谈的只是和零食相关的故事，没有强调无人这件事，也没新零售什么事儿，领蛙的融资也不温不火。

直到2016年底，Amazon发布了Amazon Go，接着是2017年6月，阿里淘咖啡、缤果盒子将无人零售的概念带了起来，一大批无人零售项目开始宣布融资。

当时混在这其中的，不时地开始蹦出一些叫自己无人货架的项目，这看起来很像是来蹭概念追风口的。就像无人货架这个生意给人的感觉，这不像个正儿八经的生意，这些团队也毫无背景，资方也毫不起眼。

如果说是蹭概念，无人货架这个时候蹭的其实是无人零售的概念，和新零售没啥关系。

但很快，无人货架反而抢走了无人便利店的风头，逆袭其他的无人零售形态。

2个月后，这个赛道的多个团队陆续宣布融资。

其中一些是很早就开始做办公室货架的团队，比如，领蛙、友盒(零售e家)、小e微店。

但这些早期团队却并不是最吸引目光的，猩便利、魔盒CityBox、每日优鲜的便利购、果小美、哈米魔方、七只考拉、番茄便利这些团队反而更加引人注目，创始团队成员更有来头，背后的投资方也更加豪华。

接下里，各路大大小小的玩家开始陆续加入了这个小不点儿业态，他们的背景形形色色。

有的原本是做生鲜电商的，比如魔盒CityBox的创始团队很多来自天天果园，和每日优鲜一起可以划为生鲜电商的行列。

有的则是物流背景，比如，物流巨头顺丰的“丰e足食”，O2O独角兽饿了么，以及京东到家。

品牌商也入场了，比如良品铺子正在内测一个叫“良品小时刻”的无人货架项目。

还有很难划分背景的，比如猎豹移动在做“豹便利”，传闻聚美优品也要做，而它原本是做化妆品电商。

零售巨头已经参与进来，开篇提到，阿里零售通推出了“智选”货架，根据去年界面得到的消息，阿里旗下“盒马鲜生”已经最先进入了无人货架。

以及，饿了么如今也是阿里的了，而观察饿了么“饿了么 Now”的团队配置，CEO 陈骐曾任阿里巴巴零售通事业部供应链负责人，CFO 付春龙系饿了么新零售BU战略官，负责新零售孵化项目投融资等。

目前还不确定阿里在无人货架上的资源配置，未来很可能会整合在一起。而现在可以肯定的是，目前正在张罗无人货架的团队都和新零售有关。

另一个零售巨头自然是京东，最开始，只是京东旗下的京东到家在做，但很快京东除了自己也已经亲自下场。

负责京东无人货架的是京东新通路事业部，而这个事业部和阿里的新零售部门定位高度相似。京东的无人便利店、无人超市，以及拉拢社区小店的“京东便利店”都是由这一事业部负责。

无人货架由新零售团队负责?这是无人货架在商业模式上和新零售相关的一个线索。

除了巨头，这些加入者中，不得不提的一股力量，来自于曾经的O2O时代的地推团队。比如，猩便利创始团队中，吕广渝曾大众点评担任COO，司江华曾任美团点评休闲娱乐事业部总经理。天使投资人中王兴、张涛、王慧文、叶树蕻，都来自新美大。

已经并入果小美的番茄便利，其天使投资人是干嘉伟，曾是阿里巴巴副总裁，后来加入美团任COO，创始人殷志华曾是干嘉伟的旧部，美团华东地区总经理。

而这些团队中很多表示自己做的是新零售，虽然他们原本各自的切入点并不同。

猩便利，这个2017年6月刚刚成立的团队，他们原本的方向是便利店，但连便利店都还没有来得及搭建起来，这个团队就立刻奔向无人货架。

于是，这群新零售玩家把新零售的概念赋予了无人货架这个生意。从此，无人货架这个小生意开始讲起一个更有想象力的故事。

4

线下的机会

如今用户已经不只是在饿了么上点外卖或者买水果，或者也不只是在京东到家上买生鲜食材，而是开始顺便买一些日常生活用品，尽管这些商品并不是那么即时需求，原本也可以在电商平台上买，但既然有一个方便而即时的选项。

消费者的习惯正在变化，O2O模式在向更多零售品类蔓延，O2O平台已经在跟电商平台抢夺流量入口的地位。

盒马诞生的第一天就要求他们的顾客下载App。你在盒马上可以找到一些隔天配送的选项，这是一个连接淘宝天猫更大的线上货架的入口。

O2O第一次让线下连入了线上，而无人货架同样沿袭了这一特征。

通过智能手机、移动互联网，以及移动支付，用户可以在线注册和支付。不只是降低了无人货架的布点成本，同时，还让这个线下的独立分散的小业态连接到了线上。

那些最初做无人货架的团队看到的可能只是一个单独的盈利还不错的生意机会，但这个生意被新零售玩家们看到了之后，讲的故事和身价就开始不同了。他们找到了一把线下自然获得流量，线上管理流量的钥匙。

无人货架可以自然获得客流，而且还可以以这些流量为基础，在线上扩展办公室原本有限的SKU。

无人货架成为一个新的零售渠道，或者说流量入口，而互联网圈最喜欢的机会，就是入口级别的机会。

正如我们开篇提到的，在过去，整个线下零售的机会都很难引起互联网创投圈的头部团队的兴趣。

那帮互联网和创投圈的人整天盘算的是，抓住流量入口，卡位建立垄断平台。这样的平台可以标准化规模化扩张，而且一旦建立起来，就不需要再面对竞争，就可以规模化服务全国甚至全球的用户。而且很多时候，他们自己不需要真正从事生产，靠撮合交易就活得很好，而且美其名曰这是开放和去中心化的思维。

显然，过去这样的机会都发生在线上，在互联网和移动互联网的红利期，产生的都是这样的入口级别的机会，回报可能是成百上千倍的。

传统线下零售虽然市场容量很大，但流量的分发是基于地理位置的，流量入口高度分散，因此零售是一个充分竞争的市场，毛利极低，单个儿零售商体量再大也不会吃下整个市场。而且传统零售商家是要真正从事实体生产的，门店是要一家一家地开。

这些都让传统零售项目表现得很不“性感”，互联网界向来对线下实体零售这种苦逼的，靠薄利多销赚钱的传统生意是不屑一顾的。

然而现在，互联网和移动互联网带来的流量红利几乎已经释放完毕，流量格局排位也基本确定，变化和机会当然还有，但已经没有像从前那么多了。

而更重要的是，移动互联网让线下消费场景联网，分散的线下流量得以线上聚集整合，成为线上获得流量的新入口，以及影响线上流量格局的新变数。

实际上，不只是新零售，互联网创投圈在更多地将目光更多转移到线下。

“猩·星动力车间”流水线正在生产猩便利定制的冷柜，来源：界面

在新玩家眼中，无人货架不只是一个零售的事，还是一个流量和平台的事。无人货架的点位也和流量相关。

那些老道的新玩家迅速把这个战场做成了他们的主场，一时之间，烽烟四起。抢地盘，烧钱补贴，资本揠苗助长的那一套不可避免的在无人货架身上上演。

那些做无人货架的早期玩家开始觉得苗头不对了，他们还没有来得及享受站上风口的风光，就开始品尝曾经线上大战的套路带来的残酷和破坏力。“本来是个零售的事儿，大家要精耕细作，做用户体验和运营，但现在变了，变成讲点位数量了。”友盒的内部人士告诉界面记者。

根据界面对猩便利之前的采访，猩便利30人以上的办公室点位会放货架，而达到50人就可以投放冷柜。而其他很多玩家则是50-100人以上才会铺设一个点位。

对于优质点位，各个玩家更是不得不需要拿出补贴才能争取到。

一位行业玩家对界面表示，猩便利曾开出每月5000元的补贴给行政，想要翘掉他们一个比较优质的点位。其余被翘点位的补贴也有1000元至2000元，对于规模在200人以上且GMV贡献足够高的点位，他们只好也出价挽留。

但比补贴优质点位更夸张的是，免费吃竟然成了很多无人货架新加入者BD的策略之一，甚至还有的运维人员私自撤走竞争对手的货架。一个货架如此容易即被翘掉，其壁垒也可见一斑。

“现在整个行业的土壤就不健康，大家提到无人货架就随便吃，就笑话，无人货架很搞笑啊。这算不算他们进入行业的影响呢?这背后也是说大资本在助推这个事情。”友盒是在2016年即入场的早期玩家，那会儿，他们入驻的公司确信无人货架对公司和员工来说都是有价值的。友盒认为，原本货损这件事需要靠无人货架和客户双方来共同控制的，但资本的进入打破了这种平衡。

无人货架走上风口，带来了资本，同时带来的还有曾经线上大战的套路。抢地盘，靠数据说服资本拿融资，烧钱抢地盘，依次循环。

这个打法背后的信念正是在于，最后只会剩下一个团队，或者一个垄断性平台。

“做办公室货架模式最早的项目(甚至投最早做这个模式的早期投资机构)基本不在目前风头最劲的企业名单中。”启赋资本谢波在一篇观察无人货架赛道的专栏中提到了这个有趣的现象。

大多数赛道，头部玩家通常是那些最早加入的团队，大多数领域都有窗口期，先加入意味着先机，但这个赛道不太一样，这是一个因为新零售的概念而开始讲新故事的赛道。

经过了几轮洗礼，资本们早就学会了大手笔投钱给这些懂得“游戏规则”的团队，而这些团队也深谙此道，他们敢烧钱，抢地盘，做出好看的数据，而数据决定了自己在VC眼中的排位，同时，拖死那些小团队，成为这个赛道上的头部选手。

“在拓展上，猩便利也拥有强大的拓展能力，几个GM都是新美大当年打千团大战的将军。所以数据也是最好的，拉得很开，我们执行力很强。两三个月就十几个城市，上万个架子了。”光速中国创始合伙人韩彦曾在接受界面采访时表示。

也正因为此 ，无人货架在一开始就出现了多次并购，果小美合并番茄便利，猩便利收购“51零食”。

原本这条赛道上的大量小玩家似乎已经预见到了自己的命运，已经无心恋战，小资本也在寻求推出，行业头部玩家还也在收到大量寻求收购的邀约。

很多小玩家“我们现在每天几乎会收到10个offer寻求收购，表示可以提供点位资源，但我们都没有要。”魔盒COO沈博炜曾对界面表示。

就是在这个时候，领蛙被暗中卖给了便利蜂。

而作为领蛙天使投资人和董事会成员的蒋海炳对领蛙的卖身交易事先竟然并不知情，“除了你所有人都觉得这个市场已经完蛋了，没有机会了，要尽快撤出，否则有可能触发回购条款，年化30%的复利连本带息数千万的回购压力，我和团队不得不考虑。”领蛙CEO胡双勇之后告诉蒋海炳。

“其他规模较大的两家货损率都接近40%了，小公司的网点货损甚至达到七成，这是严重有违于商业本质的，完全是TO VC的，是不可持续的。”在领蛙被收购之前，蒋海炳曾认为，不应该跟着其他对手拼网点，不要用团购用流量入口概念去瞎忽悠投资人。

但是领蛙董事会最终的结论是，需要继续扩张以配合融资，以及压力之下，最终被卖给了便利蜂。

6

头部玩家收缩

这些操作在互联网圈已经不稀奇了，而且按照剧本的发展，扩张大战、补贴大战、融资大战还得再持续一阵，小玩家被陆续清场，直到行业长出前2名独角兽。两家再缠斗几个回合之后，接着投资人开始喊话，只有合并才能盈利，最后推动两家合并，一统江湖。

然而，小玩家活不下去的同时，那些挑起补贴大战的玩家们也开始收缩战线了。

最先出现问题的是猩便利，界面已经报道，猩便利开始从三、四线城市裁员撤站，还关闭了上海的一家便利店。另外根据界面的调查，即便在上海这样的城市，猩便利在很多点位已经停止补货了。猩便利的微信公众号最近的一条推送已经是1月25日发的了。

根据铅笔道报道，猩便利在北京的多个货架已经停止补货，联合创始人之一晓村已经离职，知情人士透露，猩便利资金链已经断裂，拖欠供应商货款达6亿。

对于猩便利的业务模式，和新零售玩家抢占流量做规模的思路不同的是，一位熟悉传统零售的业内人士向界面透露，“应该是业务模式的问题，如果供给没解决好，规模越大死的越快。”

之后，七只考拉也宣布裁员，主要是拓展和运营，因为七只考拉后续只拓展100人以上的点位，而且正在用智能零售柜取代之前的无人货架，铺设场景也从办公室转向其他开放空间。

头部玩家开始撤退了，而之前招兵买马、跑马圈地，烧钱，抢地盘的也是他们。

难道无人货架这个生意并没有向他们想象的方向发展，他们之前的判断错了?

8

何去何从

回到无人货架走上风口的出发点，把无人货架带火的是新零售。

而实际上，无人货架是整个新零售大棋盘中的一颗小棋子，它的命运也和整个新零售的发展格局密切相关。

回到新零售玩家的初心，他们真正追求的是，线下和线上结合在一起，重构人货场的关系。零售场所正在演进的方向还是碎片化，场所主动捕获客流。

办公室这个场景的属性没有变，放在用户的“门口”，和用户距离更亲密，客流密集，单个用户高频长时间到访，业态可以极度碎片化。

只是，无人货架不得不变化。

“办公室货架或者近场零售的模式是对的，但问题在于货损。深兰的调研结果是，30-50%，尽管在去年烧钱抢占市场，今年近场零售企业必须要解决这一问题。”深兰科技创始人兼CEO陈海波对界面表示，深兰是一家基于人工智能和图像识别技术的零售自助结账解决方案提供商，而智能货柜则是他认为无人货架运营商应该转型的方向。

“现在整个行业的订单都在从没有防盗系统的货架转向有防盗系统的智能冷柜。”星星冷链董事长杨文勇告诉界面。

星星冷链是一家冷链产品制造商，已经和近30多家新零售企业建立了合作。比如前边提到猩便利在去年12月的时候在星星冷链下了大笔订单，当时的订单就是普通的冷柜，而现在，星星在和猩便利的研发部门合作，开始转向基于重力感应的方案。

杨文勇表示，星星目前收到的来自新零售团队的订单中，除了大概10%是基于RFID的，剩下更多的就是基于视觉和基于重力感应，差不多一半对一半。

而深兰则是星星基于视觉的方案技术供应商之一，陈海波告诉界面，其已经和星星冷链建立了合作，以及“目前60%-70%的订单都在星星冷链，而其已经收到了30万台订单。”

原本在办公室这个场景下，关系场景更有约束力，用户和运营商之间也存在博弈平衡，因此无人货架可以不需要复杂的防盗装置，布点成本可以更低。

但新玩家的恶意竞争打破了原本的博弈平衡。在这样的环境下，无人货架正在向无人货柜转向。

这也是魔盒一直以来坚持的形态，而上边提到的七只考拉的转型计划中，其表示也将用无人货柜取代之前的无人货架，而且鉴于无人货柜的成本更高，七只考拉后续只拓展100人以上的点位，铺设场景也从办公室转向其他开放空间。

无人货柜的应用场景可以不限于办公室，还可以社区，学校，这些同样客流密集，而且具有“门口”属性的场景。

Amazon Go

另一方面，阿里和京东同时都在拉拢社区小店，协助对方改造成“天猫小店”或者“京东便利店”，虽然这套系统的着眼点并不是自助结账系统，而在于提供供应链系统，阿里是“零售通”，京东是“掌柜宝”。这也是电商巨头连接线下，试图建立平台级别壁垒的另一个思路，向线下小B端开放自己的供应链系统。

无论是“快猫”、“Take Go”这样的智能零售技术解决方案，还是阿里京东的“零售通”、“掌柜宝”这样的供应链平台系统，其目标都在于，以某项技术或者资源切入，提供开放的平台服务，一个像线上的天猫淘宝一样的服务平台或者体验标准。

这两种方式都已经比没有任何壁垒的无人货架靠自己BD来争夺点位高明地多，他们不是亲自掌握这些点位，而且让线下庞大的B端主动选择，但自己靠这种平台服务站在更高的入口上，有一定的技术壁垒，扩张之后还会有规模壁垒。

另外，天猫和京东的智能零售解决方案研发成熟后，很可能从这两个层面一起吸引B端小商家。更重要的是，他们还有线上连接下线的流量打通优势，而在线上掌握更多C端流量的他们，可能会有更多话语权。

但阿里京东恐怕必然遭到大的B端的抵抗，也就是那些传统线下零售巨头，他们原本掌握着线下的零售供应链，很可能成为对抗阿里京东新零售战略的另外的势力。生鲜超市永辉就是其中之一，而腾讯也以支持永辉、家乐福这样的实体零售商的方式加入进来。

而在整个无人零售的解决方案中，无人货柜面向的场景最简单，技术难度最低，可能很快会实现落地应用。

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深兰Take Go应用场景演示

“类Amazon Go的商业化进程没有想象的那么快，一些细分领域例如无人柜可能离钱更近一些，因为场景简单很多。具体的使用体验就是扫码打开柜子，拿完货品关门即扣费，类似打开冰箱的体验。”松禾远望资本的程浩在他的一篇专栏里这样写道。

陈海波对界面表示，中国排在前20位的品牌商和零售商都已经是他们的客户。即便是行业内的无人货柜玩家，也都在应用深兰的底层技术，但深兰表示不能透露玩家的信息，表示“我是军火商，我不管谁赢了战争，我希望大战打得更激烈。”

陈海波表示实现其智能货柜已经实现量产，目前只是现在受制于产能。春节过后，众多和深兰合作的项目都将落地，最先落地的将会是罗森。

另一家武汉的无人货柜哈哈零兽对界面表示，已经和百果园，良品铺子，中百建立了合作，同样会在春节后开始投放。

一家位于广州的便利店智能化改造的服务商逗号智能零售向界面表示，目前其技术和产品方案已经成熟，即将推广应用。深兰同样也有便利店改造计划，但现阶段，智能货柜是他的重点。

如果这些消息准确但话，可以想象，很快智能零售柜将涌入城市的角落，线下零售将会是不一样的景象。而且，办公室依然是这些智能货柜落地的一个重要场景。

“什么?你还在写无人货架，赶紧发，无人货架未来很大一部分会被无人柜取代，估计春节后趋势会更明显。”一位投资了智能货柜的VC对界面记者表示，“春节后我介绍你认识一下这家(他投的一个智能货柜的团队)，春节后节奏会很快，(智能货柜)这是个很快要打仗的风口。”