实现这目的，要经历三个阶段：

第一阶段：IT治理及数字采集阶段。从技术的角度用技术手段来解决业务战术级的需求或问题, 通过选择合适的系统，提供沉淀数字的载体，从技术实现上让系统有能力支撑和应变业务的各类需求，从系统体验上让数字化下沉并延伸到业务的各个细节和末端。

第二阶段：解决数字的运行机制。此时业务和IT之间"和谐",数据的输入与输出进入到了顺畅通道，数字化应着眼于在IT数字化系统作为载体的基础上，提升业务数字流的运行效率，优化数字化支撑下业务的运行机制，并从业务的定义、规范、制度等方面形成以数字化驱动业务的体系。

第三阶段：数字化转型全面落实，逐步融入智能化。海量数据池已成型，数据模型已建立，系统通过反复学习数据和行为模式，能够协助管理者进行经营决策、战术决策，乃至战略决策。透视数字化、信息化背后的资产价值，升级为智能化战略。

上纺集团虽然很明确企业迫切需要变革转型，且数字化转型正推动IT变革成为首要任务。不过，集团在实施转型的过程中还存在许多障碍。集团下属企业涉及的产业种类繁多，产品复杂，管理模式，企业IT基础等各不相同，在数据治理和集团管控等方面推进略缓慢。从总体上来看，大型企业的转型过程可能会稍落后于正快速行动的小型同行，后者正在变革其IT基础架构、流程和交付方式，以加速实现其数字化业务转型的目标。

对企业的数字化建设，上纺早在上世纪八十年代就已经开始。2005年，构建了集团统一的财务信息化系统;2010年，基本实现集团各投资企业的财务信息化统一运行平台;2010年，开始进行集团物业经营管理系统的建设;2013年，集团实现了时尚园区和物业经营管理的全覆盖，同年启动了集团人力资源信息化平台的建设;2016年末，信息化系统已覆盖全集团两百多家企业，覆盖率达到90%。

在‘人、财、物’三方面信息化系统的建设，标志着上纺集团实现了管理上的全面集约化，深化了战略管控的力度，成为其在“十二五”信息化建设工作中的重要里程碑。

在随后的“十三五”规划中，上纺集团响应国家“互联网+”战略，也制定了五年的信息化专项规划，并先后启动了国际贸易一体化平台、主数据管理体系、制造及不动产信息化平台的建设工作。而这些工作的启动和推进，为上海纺织“全国布局、海外发展”的发展战略打下了坚实的基础。

对于外贸行业来说，境外客户的信用风险隐患一直是行业的痛点和难点。作为上海最大的综合性贸易集团，东方国际业务遍及全球各地，因此对境外客商的信用评级、风险控制更加重视。目前，企业基于大数据的人工智能风险管理平台，更精准地替代人力去做风险判断的过程。以前三个风控员需要两天才能搜集到的信息，现在可能一秒钟就能搜集到。大数据平台不仅可以执行长期可靠的数据采集及事件分析，还能挖掘关联网络里隐藏在海量信息中的潜在风险，实现风险信息实时预警，这是以往靠人工根本无法实现的。

数字化转型时代的IT战略制订

IT战略规划必须深深扎根于企业战略规划期。如果企业发展战略是侧重于数字化转型，那么IT必须推测出这对于现有架构、运营流程、技能、采购、管理和企业文化的意义。我认为IT建设需在这四个方面进行：企业信息化是数字化的基础，可以通过互联网化倒逼信息化。;拥抱云应用可以简单快捷跟上数字化。如果全部重搭系统的话，无论人力，还是系统能力的投资，都是惊人的;用新技术如移动化、大数据去积极引领业务;拥抱互联网数据。企业在线下拿营销用户的数据非常难，但是互联网是一个天然的社会化环境，数据更容易获得。