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纷享销客李杰:数字化营销 全渠道共赢
来源:ENI经济和信息化网  作者:李杰 2018-09-20 11:01:47
新零售,如果出一个白皮书,就是围绕人-货-场的改革,从内部就是讲4P,换个视角看就是人-货-场。之前考虑更多是货,然后才是场,最后才考虑到消费者,因为企业触达客户的可能性最低,现在正好反过来了。

2006年刚一毕业就进了用友,为企业做信息服务。2010年以后,在用友角度看,工业互联网转型,快消品行业,浪潮做得最前沿。我做了消费品行业的相关信息化建设。也见了这个行业里很多的CIO、CEO、销售总监、营销总监,也有很多故事,后面把我在快消中看到的一些案例、实践、故事一块来聊一聊。

最近几年,我经常见CIO,从2014年以后,发现在快消这个行业里面,CIO在他的企业生态里面话语权越来越重。你看不同的行业里边,CIO在企业里边的话语权其实是不一样的,有些大型国企、快消企业、制造企业里面,在这之前有话语权的CEO、销售总监、营销总监等,参加会议CIO只是列席。2012年,2013年,2014年逐步发现,只要参加快消企业里边的整体营销管理变革,CIO的话语权越来越重。这是我们今天故事的一个逻辑起点,为什么2017年,2018年,大家都在不约而同的在谈新零售。

我们看几个数字就知道了,第一个到今年的年底,今年前两个季度,社会消费品零售总额预计超过40万亿,第一次成为全球消费第一大国,每年在以10%的速度在增长。2016年,2017年的增长速度比较快,12%13%左右,今年有所放缓,大约在9%。

2018年整体的快消品行业的IT投资,包括跟IT相关的硬件设备、软件大概221亿元,221亿元比40万亿,整体比例是很低的。

新零售是个很典型的提升目标消费者体验的,有什么提升呢?就是IT驱动的,或者数据驱动。IT驱动这个观点,大家都认可。信息化技术相对比较薄弱,大家意识到了新零售对我们这个行业是个契机,怎么落地呢?IT是重中之重,形成了三者合力的局面。互联网企业也在谈新零售,就是因为这样一个逻辑。

从我的角度来看,国内新零售的启动就是2017年是元年,说一个起点的话就是盒马鲜生,如果我们是快消行业的一员的话,我建议大家体验一下。盒马鲜生在行业里是很细分的品类,为什么很多人都在说要学习个理解新零售的落地,它是很好的案例呢?因为他的团队每个环节都值得我们学习。

如果你去现场看的话,他的门店信息化会让你眼前一亮,比如说标签,电子标签的价格要经常变,它用电子标签的方式一体化解决。解决了卖场里最大痛点。

所有配送不用人为去走,都是用线上轨道去走,所有结算都是电子支付,这样它可以掌握你的所有行为。

我们跟盒马鲜生的团队沟通,后台80%的精力放在供应链网络做得成本更低,效率更低。有80个合作伙伴一起构建盒马鲜生的供应链。整体的过程要保证足够敏捷、安全,同时掌握低价权。这都是我们业内人士去学习的。

新零售,如果我们给出一个白皮书,就是围绕人-货-场的改革,从内部就是讲4P,换个视角看就是人-货-场。之前考虑更多是货,然后才是场,最后才考虑到消费者,因为你触达他的可能性最低,现在正好反过来了。所有围绕消费体验提升为核心,先是人才,然后是货,最后才是场,这个顺序体现了新零售的本质。

三大的核心动因,技术永远是放在第一位的。移动互联网,无论对企业内部,外勤的跑店员、巡店员,要记录全程信息网。对外,每一个消费者,希望通过移动互联网感知他的数据。

大数据,无论是全渠道的物流数据,现在大部分企业可以把握和一级经销商的渠道,我们现在是要拿到全流程的大数据。

云计算,刚才说的移动互联网是前端的感受,后台的是需要海量的计算能力来承载的。那么的数据通过什么样的方式去承载、记录呢?通过弹性的云计算的方式,是很好的支撑IT构建的技术手段。

IoT、人工智能。我们现在很多客户都在跟我们谈人工智能怎么在企业落地,企业是很积极的。

第二消费者数字化程度高,认知全方位,购物路径全渠道。我们要看消费者有什么新变化,中国的消费者人群发生了潜移默化的变化。

第三个就是企业自身,前两个因素都是被动,商机来了,我们就很贪婪,要转变,还有一个是你害怕死亡,恐惧,被迫改变。

人工智能,你有了数据,把数据完整记录下来,因为数据太大了,怎么用才是根本。你有了一亿会员的数据,你怎么用呢?最好的技术手段就是机器学习,人工智能。大家特别重视要建起我的人工智能。

人有很多变化,每年都有很多的第三方媒体发布细分变化,人的消费观念和方式发生很大变化。从我的视角来看,随着改革开放这么多年,从2013年以后,中国逐步形成了1.8亿到2亿的中产阶级人群。什么叫中产阶级?今天下班夫妻两人要来烛光晚餐,但是缺瓶啤酒,看京东、天猫的价格比门店便宜一毛钱,他说老婆我们再忍一忍,现在下单,明天再用,这不是个中产阶级。真正的中产阶级是直接跑到门店去买,中产阶级消费是冲动型的,以体验为核心的。

三胖蛋瓜子只做原味的,高端健康,每一粒瓜子都是一样的,树立这个品牌。六个核桃也是很典型,在华北,我们一直在跟进,他前几年的销售额很低,只有三千多万的销售额。在2016年达到150亿,这样一个单品一年销售额150亿,这就是树立品牌的最好时代。我们国内中小企业向巨大型迈进,树立品牌优质,最好的黄金时代。因为有1.8亿的中产阶级在拉动,只要掌握他们的消费心理就可以。

企业围绕着营销管理的4P在展开,品质升级、品牌升级、营销升级,做市场,通路管理,你的消费者人群,消费者心态发生变化,你不变就会OUT。

带来的机遇和挑战是并存的,我们经常讲几个例子,方便面,到今年已经第七年一直在下滑,五谷道场在华北销售很好,去年已经作为不良资产打包卖了,为什么?方便面单品变化不大,这个品类跟1.8亿人的消费心理是有偏差的。啤酒也是,到青岛来谈啤酒,北京只有两个品牌就是五星和燕京,把价格降到尽量低,铺到田间地头就可以了。但是现在不一样了,在北京,我也是中产阶级,每次购买的啤酒品牌不一样,有上万的品类去选择,慢慢品,选择自己喜欢的品类。中高端的两周的保质期的产品配置到全国呢?这是很典型的问题,啤酒销量出现大部分下滑的原因。

鞋业,很多鞋业门店关了,消费品类不一样,我们要创新,两万的SPU,怎么保证100门店里,把两万的SPU摆在里面,消费者怎么体验呢?达芙妮和百丽两大鞋业巨头以每年30%-40%的比例的门店关掉。

互联网的营销红利最终要被企业的精细化管理、服务华经营、专业化生产所取代。很多人要在线上开店,因为有很多红利。苏宁为例,很多企业在开自己的线上互联网和电商。但是流量不是很大,但是大部分流量被几家主流的第三方平台占据了。苏宁的收益没有之前想得那么好。进入第二阶段O2O全渠道时代,把线上线下全部打通,同产品同价格,都是统一,线上下单线下送货,TCL就是很好的例子。2016年到2017年底越来越难了,供应链优化DT创新“新零售”时代,以前引流是免费的,现在一个引流400块钱,它帮你引流一个客户,成为你的会员,买你的东西,成本是400块钱,以前是免费的。当我的线上线下和互联网的流量红利不是免费的时候,或者全行业都具备这个能力的时候,就不是我的核心竞争力了,所以就要把硬实力弄好,数据创新,把整个的IT建设一步一步做到位,才是有持续竞争力的点。

硬实力和巧实力。更多是硬实力,产品研发设计、制造商、运营商的沟通等,这些每个点1%的提升都会形成核心竞争力。

简单一个例子,这是我们的客户,做方便食品的,主打全国二三四五线城市,做得非常好。他的核心就是把供应链做得更敏捷,让它的渠道配送的供应链速度更敏捷。营销总监每天可以看到全国的这一天的销售日报,这个过程对我的整体的生产制造、供应链的敏捷性很重要。我的门店控制能力很强几十万,实际上有几百万,这么大的供应网络怎么更敏捷呢?怎么做到位呢?使供应链变成更为高效的供应网。

一个B2B的订单,光下订单核实就花了一天时间,如果你产品的销售周期敏捷的,通过这种方式不敏捷。如何自动下蛋,自动核实,就把效率提升了50%,每个点做得更准确,都可以让每一个环节效率更高。每天每个环节都有1%的提升,持续下去,就会产业的核心竞争力。

企业的CIO也会想,用什么样的思维和网络或者知识框架去落地IT呢?第一类解决点的问题,我们的经销商管理水平、信息化水平比较低,影响整体渠道供应链的数字化。把线下供应链数字化先是经销商那边,利用成本可控情况下,赋能经销商,让他尽快完成数字化、透明化。

线上的问题,能够把所有的终端门店,到几级经销商,到厂商,把所有的数据都能够被网络找到,我要把线穿起来,这是一个建设思路。你只要把所有线上的经销商数据都能拿到,对你最后的计划百利而无一害。还有的企业信息化构建的比较稳健了,会考虑到更多的融汇问题。我要精准定位目标客户群,把全国12亿,13亿消费者,尽可能的精准触达它,全面考虑IT架构和营销思路。这三个都有一些例子。后面我们都可以聊。

点上赋能,最典型方式就是,有没有这样一款IT产品是为伙伴提供服务的。你帮助你的经销商,让经销商能够快速数字化、透明化,给经销商提供好处,同时你也拿到想要的数据,就是给经销商赋能,最终是整个产业都获利。

这也是在赋能,通过O2O,全渠道之后,经销商职责在发生变化,它的变化对全产业链都有好处,原来你只是经销,很多行业在转变,你不赚取差价,而是进行专业化服务。还有一些产品需要额外服务提供资源价值,你可以提供安装服务等,由产品经销商责任转为服务经销商的职责。

比如说浴霸,就是热辐射的灯泡,以前经销商就会卖浴霸。每个人来了之后,给他进行一个家居生活改变的咨询。如果是小夫妻来,你可以问你们有没有宝宝,怎么避免辐射,怎么对家人进行保护,这是咨询服务的功能,这些经销商原来是不具备的,经销商的能力是卖服务而不是产品。随着产品和服务升级,来提升它的能力。

当你的品牌厂商,目前认为数据获取是最重要的一点,需要我的全渠道数字化、透明化。这个大链条里谁能做?只有厂商自己做。有的厂商可以有比较大投资,构建线上电商的IT系统,所有门店的订货、协同、支付,经销商的订货、协同、支付,这个过程中也需要保证经销商的利益。我可以补贴我的终端门店和经销商来形成习惯,一旦形成习惯之后,线上的透明化、数字化、红利,对我们非常非常有利。对多级的订货协同来解决全渠道的数字化、透明化的问题。

面,这个例子跟鞋业有异曲同工之妙。原来是卖化肥,现在思路转变了,种植户要的不是化肥,你只要能保证我种植成功,在什么时节,用什么肥料对我的植物好。你可以把全国有名的农业专家放到线上来,给农户提供知识服务,社区还会公布农作物的市场行情信息,比如在未来一周内,在华北市场上,小麦的价值是增长还是降低。所有服务都是社区概念为消费者提供的。

我们为什么要给一个特定的目标客户群,在药店里提供这个服务,其实背后的含义是告诉你糖尿病人群,我提供的定制化服务,我卖的不是鞋,通过特定的鞋子单品,可以使糖尿病有缓解。我们可不可以构建一个病友社区,糖尿病怎么日常保养,保证病情不恶化呢?这个场景和我刚才说的很类似。

点、线、面各个方面,综合起来就是以用户为中心,围绕产品营销、服务做竞争。这几年被互联网放大了,你做的事情还是围绕这几个核心主题去做,你做不好就会落后,你做得更好就会赢在起跑线上。你在的事都是围绕你的产品营销。

可口可乐说全球互联网怎么样,核心就是卖糖水的,品牌树立健康、阳光,供应链把握到位,那是根本的。不会跟互联网随波逐流,这是百年的企业。

简单做个广告,纷享销客是2011年成立,是创新企业,典型的硅谷模式,资本+科技的财富,一直在这个跑道在赛跑,我们的客户规模到现在做得很不错。

从2015年开始,快消这个行业在国内发展很旺盛,我们的经营重点一直往快消行业去侧重。我们的客户有农牧、医疗、家居、机械等。

聚焦品牌厂商的营销数字化转型,我们的精力都投到厂商上,帮助你构建经销商的协同和赋能,我们做得浓墨重彩,怎么帮助你开拓经销商,发现竞销,成立经销商,每个营销活动经销商怎么感受到,每次下单是经销商自动下蛋,都在这样一个平台上进行。快速构建线下的体系。

快消企业里边,CFO、CEO都在沟通为一个问题,营销费用有一半浪费了,40亿里有20亿是浪费掉的,20亿浪费在哪儿?谁告诉我,我们要知道,我们在活动和费用的管理上是透明的。我们给中小型经销商提供应用,他们经销商自己的人员管理等。

都是CIO,这个还是要放一下的,所有的IT建设都在云端,这是一个标准的公有云和专属云,两种云我们都提供。平台上一个是数据,无论内部供应链数据还是外部的数据,对数据管理是重中之重,有大数据平台。围绕商品和促销的管理,全产业链每个环节,统一识别,统一建造产品一体化的信息。客户更多是你的门店、经销商和会员都是你的客户。上面的已经讲到了。

线上的门店、会员对企业来讲是一体化的,这部分厂商做得太多了,我们没办法自己做,我们与战略伙伴一起来提供。

营销费用管理不说了,八个营销费用从头到尾管理起来,对营销活动的闭环管理。

快消SFA,访销管理。对IT系统最大的挑战是,当你是全国性的品牌,你全国有几千几万的巡销员,有很多地方是没有网络的,我们用这个可以解决,保证这些数据是准确、及时的。

订货协同,订货过程很敏捷,不需要人工审核订单了,是自动审核,把一些硬件东西帮你控制住了,所有错误都被规避掉了,整体线上审核都是很敏捷的。

编辑:张洁
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宝舜科技在阿米巴一期,主要是业务系统基本上能够全覆盖,产供销板块全覆盖,能够产供销进行一个分板块的阿米巴建设。

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