2006年刚一毕业就进了用友，为企业做信息服务。2010年以后，在用友角度看，工业互联网转型，快消品行业，浪潮做得最前沿。我做了消费品行业的相关信息化建设。也见了这个行业里很多的CIO、CEO、销售总监、营销总监，也有很多故事，后面把我在快消中看到的一些案例、实践、故事一块来聊一聊。

最近几年，我经常见CIO，从2014年以后，发现在快消这个行业里面，CIO在他的企业生态里面话语权越来越重。你看不同的行业里边，CIO在企业里边的话语权其实是不一样的，有些大型国企、快消企业、制造企业里面，在这之前有话语权的CEO、销售总监、营销总监等，参加会议CIO只是列席。2012年，2013年，2014年逐步发现，只要参加快消企业里边的整体营销管理变革，CIO的话语权越来越重。这是我们今天故事的一个逻辑起点，为什么2017年，2018年，大家都在不约而同的在谈新零售。

我们看几个数字就知道了，第一个到今年的年底，今年前两个季度，社会消费品零售总额预计超过40万亿，第一次成为全球消费第一大国，每年在以10%的速度在增长。2016年，2017年的增长速度比较快，12%13%左右，今年有所放缓，大约在9%。

2018年整体的快消品行业的IT投资，包括跟IT相关的硬件设备、软件大概221亿元，221亿元比40万亿，整体比例是很低的。

新零售是个很典型的提升目标消费者体验的，有什么提升呢?就是IT驱动的，或者数据驱动。IT驱动这个观点，大家都认可。信息化技术相对比较薄弱，大家意识到了新零售对我们这个行业是个契机，怎么落地呢?IT是重中之重，形成了三者合力的局面。互联网企业也在谈新零售，就是因为这样一个逻辑。

从我的角度来看，国内新零售的启动就是2017年是元年，说一个起点的话就是盒马鲜生，如果我们是快消行业的一员的话，我建议大家体验一下。盒马鲜生在行业里是很细分的品类，为什么很多人都在说要学习个理解新零售的落地，它是很好的案例呢?因为他的团队每个环节都值得我们学习。

如果你去现场看的话，他的门店信息化会让你眼前一亮，比如说标签，电子标签的价格要经常变，它用电子标签的方式一体化解决。解决了卖场里最大痛点。

所有配送不用人为去走，都是用线上轨道去走，所有结算都是电子支付，这样它可以掌握你的所有行为。

我们跟盒马鲜生的团队沟通，后台80%的精力放在供应链网络做得成本更低，效率更低。有80个合作伙伴一起构建盒马鲜生的供应链。整体的过程要保证足够敏捷、安全，同时掌握低价权。这都是我们业内人士去学习的。

新零售，如果我们给出一个白皮书，就是围绕人-货-场的改革，从内部就是讲4P，换个视角看就是人-货-场。之前考虑更多是货，然后才是场，最后才考虑到消费者，因为你触达他的可能性最低，现在正好反过来了。所有围绕消费体验提升为核心，先是人才，然后是货，最后才是场，这个顺序体现了新零售的本质。

三大的核心动因，技术永远是放在第一位的。移动互联网，无论对企业内部，外勤的跑店员、巡店员，要记录全程信息网。对外，每一个消费者，希望通过移动互联网感知他的数据。

大数据，无论是全渠道的物流数据，现在大部分企业可以把握和一级经销商的渠道，我们现在是要拿到全流程的大数据。

云计算，刚才说的移动互联网是前端的感受，后台的是需要海量的计算能力来承载的。那么的数据通过什么样的方式去承载、记录呢?通过弹性的云计算的方式，是很好的支撑IT构建的技术手段。

IoT、人工智能。我们现在很多客户都在跟我们谈人工智能怎么在企业落地，企业是很积极的。

第二消费者数字化程度高，认知全方位，购物路径全渠道。我们要看消费者有什么新变化，中国的消费者人群发生了潜移默化的变化。

第三个就是企业自身，前两个因素都是被动，商机来了，我们就很贪婪，要转变，还有一个是你害怕死亡，恐惧，被迫改变。

人工智能，你有了数据，把数据完整记录下来，因为数据太大了，怎么用才是根本。你有了一亿会员的数据，你怎么用呢?最好的技术手段就是机器学习，人工智能。大家特别重视要建起我的人工智能。

人有很多变化，每年都有很多的第三方媒体发布细分变化，人的消费观念和方式发生很大变化。从我的视角来看，随着改革开放这么多年，从2013年以后，中国逐步形成了1.8亿到2亿的中产阶级人群。什么叫中产阶级?今天下班夫妻两人要来烛光晚餐，但是缺瓶啤酒，看京东、天猫的价格比门店便宜一毛钱，他说老婆我们再忍一忍，现在下单，明天再用，这不是个中产阶级。真正的中产阶级是直接跑到门店去买，中产阶级消费是冲动型的，以体验为核心的。

三胖蛋瓜子只做原味的，高端健康，每一粒瓜子都是一样的，树立这个品牌。六个核桃也是很典型，在华北，我们一直在跟进，他前几年的销售额很低，只有三千多万的销售额。在2016年达到150亿，这样一个单品一年销售额150亿，这就是树立品牌的最好时代。我们国内中小企业向巨大型迈进，树立品牌优质，最好的黄金时代。因为有1.8亿的中产阶级在拉动，只要掌握他们的消费心理就可以。

企业围绕着营销管理的4P在展开，品质升级、品牌升级、营销升级，做市场，通路管理，你的消费者人群，消费者心态发生变化，你不变就会OUT。

带来的机遇和挑战是并存的，我们经常讲几个例子，方便面，到今年已经第七年一直在下滑，五谷道场在华北销售很好，去年已经作为不良资产打包卖了，为什么?方便面单品变化不大，这个品类跟1.8亿人的消费心理是有偏差的。啤酒也是，到青岛来谈啤酒，北京只有两个品牌就是五星和燕京，把价格降到尽量低，铺到田间地头就可以了。但是现在不一样了，在北京，我也是中产阶级，每次购买的啤酒品牌不一样，有上万的品类去选择，慢慢品，选择自己喜欢的品类。中高端的两周的保质期的产品配置到全国呢?这是很典型的问题，啤酒销量出现大部分下滑的原因。

鞋业，很多鞋业门店关了，消费品类不一样，我们要创新，两万的SPU，怎么保证100门店里，把两万的SPU摆在里面，消费者怎么体验呢?达芙妮和百丽两大鞋业巨头以每年30%-40%的比例的门店关掉。

互联网的营销红利最终要被企业的精细化管理、服务华经营、专业化生产所取代。很多人要在线上开店，因为有很多红利。苏宁为例，很多企业在开自己的线上互联网和电商。但是流量不是很大，但是大部分流量被几家主流的第三方平台占据了。苏宁的收益没有之前想得那么好。进入第二阶段O2O全渠道时代，把线上线下全部打通，同产品同价格，都是统一，线上下单线下送货，TCL就是很好的例子。2016年到2017年底越来越难了，供应链优化DT创新“新零售”时代，以前引流是免费的，现在一个引流400块钱，它帮你引流一个客户，成为你的会员，买你的东西，成本是400块钱，以前是免费的。当我的线上线下和互联网的流量红利不是免费的时候，或者全行业都具备这个能力的时候，就不是我的核心竞争力了，所以就要把硬实力弄好，数据创新，把整个的IT建设一步一步做到位，才是有持续竞争力的点。

硬实力和巧实力。更多是硬实力，产品研发设计、制造商、运营商的沟通等，这些每个点1%的提升都会形成核心竞争力。

简单一个例子，这是我们的客户，做方便食品的，主打全国二三四五线城市，做得非常好。他的核心就是把供应链做得更敏捷，让它的渠道配送的供应链速度更敏捷。营销总监每天可以看到全国的这一天的销售日报，这个过程对我的整体的生产制造、供应链的敏捷性很重要。我的门店控制能力很强几十万，实际上有几百万，这么大的供应网络怎么更敏捷呢?怎么做到位呢?使供应链变成更为高效的供应网。

一个B2B的订单，光下订单核实就花了一天时间，如果你产品的销售周期敏捷的，通过这种方式不敏捷。如何自动下蛋，自动核实，就把效率提升了50%，每个点做得更准确，都可以让每一个环节效率更高。每天每个环节都有1%的提升，持续下去，就会产业的核心竞争力。

企业的CIO也会想，用什么样的思维和网络或者知识框架去落地IT呢?第一类解决点的问题，我们的经销商管理水平、信息化水平比较低，影响整体渠道供应链的数字化。把线下供应链数字化先是经销商那边，利用成本可控情况下，赋能经销商，让他尽快完成数字化、透明化。

线上的问题，能够把所有的终端门店，到几级经销商，到厂商，把所有的数据都能够被网络找到，我要把线穿起来，这是一个建设思路。你只要把所有线上的经销商数据都能拿到，对你最后的计划百利而无一害。还有的企业信息化构建的比较稳健了，会考虑到更多的融汇问题。我要精准定位目标客户群，把全国12亿，13亿消费者，尽可能的精准触达它，全面考虑IT架构和营销思路。这三个都有一些例子。后面我们都可以聊。

点上赋能，最典型方式就是，有没有这样一款IT产品是为伙伴提供服务的。你帮助你的经销商，让经销商能够快速数字化、透明化，给经销商提供好处，同时你也拿到想要的数据，就是给经销商赋能，最终是整个产业都获利。

这也是在赋能，通过O2O，全渠道之后，经销商职责在发生变化，它的变化对全产业链都有好处，原来你只是经销，很多行业在转变，你不赚取差价，而是进行专业化服务。还有一些产品需要额外服务提供资源价值，你可以提供安装服务等，由产品经销商责任转为服务经销商的职责。

比如说浴霸，就是热辐射的灯泡，以前经销商就会卖浴霸。每个人来了之后，给他进行一个家居生活改变的咨询。如果是小夫妻来，你可以问你们有没有宝宝，怎么避免辐射，怎么对家人进行保护，这是咨询服务的功能，这些经销商原来是不具备的，经销商的能力是卖服务而不是产品。随着产品和服务升级，来提升它的能力。

当你的品牌厂商，目前认为数据获取是最重要的一点，需要我的全渠道数字化、透明化。这个大链条里谁能做?只有厂商自己做。有的厂商可以有比较大投资，构建线上电商的IT系统，所有门店的订货、协同、支付，经销商的订货、协同、支付，这个过程中也需要保证经销商的利益。我可以补贴我的终端门店和经销商来形成习惯，一旦形成习惯之后，线上的透明化、数字化、红利，对我们非常非常有利。对多级的订货协同来解决全渠道的数字化、透明化的问题。

面，这个例子跟鞋业有异曲同工之妙。原来是卖化肥，现在思路转变了，种植户要的不是化肥，你只要能保证我种植成功，在什么时节，用什么肥料对我的植物好。你可以把全国有名的农业专家放到线上来，给农户提供知识服务，社区还会公布农作物的市场行情信息，比如在未来一周内，在华北市场上，小麦的价值是增长还是降低。所有服务都是社区概念为消费者提供的。

我们为什么要给一个特定的目标客户群，在药店里提供这个服务，其实背后的含义是告诉你糖尿病人群，我提供的定制化服务，我卖的不是鞋，通过特定的鞋子单品，可以使糖尿病有缓解。我们可不可以构建一个病友社区，糖尿病怎么日常保养，保证病情不恶化呢?这个场景和我刚才说的很类似。

点、线、面各个方面，综合起来就是以用户为中心，围绕产品营销、服务做竞争。这几年被互联网放大了，你做的事情还是围绕这几个核心主题去做，你做不好就会落后，你做得更好就会赢在起跑线上。你在的事都是围绕你的产品营销。

可口可乐说全球互联网怎么样，核心就是卖糖水的，品牌树立健康、阳光，供应链把握到位，那是根本的。不会跟互联网随波逐流，这是百年的企业。

简单做个广告，纷享销客是2011年成立，是创新企业，典型的硅谷模式，资本+科技的财富，一直在这个跑道在赛跑，我们的客户规模到现在做得很不错。

从2015年开始，快消这个行业在国内发展很旺盛，我们的经营重点一直往快消行业去侧重。我们的客户有农牧、医疗、家居、机械等。

聚焦品牌厂商的营销数字化转型，我们的精力都投到厂商上，帮助你构建经销商的协同和赋能，我们做得浓墨重彩，怎么帮助你开拓经销商，发现竞销，成立经销商，每个营销活动经销商怎么感受到，每次下单是经销商自动下蛋，都在这样一个平台上进行。快速构建线下的体系。

快消企业里边，CFO、CEO都在沟通为一个问题，营销费用有一半浪费了，40亿里有20亿是浪费掉的，20亿浪费在哪儿?谁告诉我，我们要知道，我们在活动和费用的管理上是透明的。我们给中小型经销商提供应用，他们经销商自己的人员管理等。

都是CIO，这个还是要放一下的，所有的IT建设都在云端，这是一个标准的公有云和专属云，两种云我们都提供。平台上一个是数据，无论内部供应链数据还是外部的数据，对数据管理是重中之重，有大数据平台。围绕商品和促销的管理，全产业链每个环节，统一识别，统一建造产品一体化的信息。客户更多是你的门店、经销商和会员都是你的客户。上面的已经讲到了。

线上的门店、会员对企业来讲是一体化的，这部分厂商做得太多了，我们没办法自己做，我们与战略伙伴一起来提供。

营销费用管理不说了，八个营销费用从头到尾管理起来，对营销活动的闭环管理。

快消SFA，访销管理。对IT系统最大的挑战是，当你是全国性的品牌，你全国有几千几万的巡销员，有很多地方是没有网络的，我们用这个可以解决，保证这些数据是准确、及时的。

订货协同，订货过程很敏捷，不需要人工审核订单了，是自动审核，把一些硬件东西帮你控制住了，所有错误都被规避掉了，整体线上审核都是很敏捷的。