首席信息官在数字化转型过程中扮演什么角色呢?作为岱凯集团的首席信息官，首席执行官给我的一个重要目标是促进利润增长达到一定比例，这是一个只关注业务的目标。这不是针对我一个人的目标，而是全公司的，标准对于执行委员会的每一位成员都是一样的。

这意味着两件事。第一，作为首席信息官，我的任务是提高业务价值;第二，每个人都要对实现组织的数字化转型负责，在这个过程中，我需要与全公司的人进行协作。

这总结了首席信息官在数字化转型过程中要扮演的角色，即通过协作创造业务价值。

Royal Swaziland Sugar Corporation的首席信息官Rob Coombe也表达了相同的观点：我认为，数字化转型的目标是增加业务价值。过去，制造业首席信息官的工作是运行企业资源规划系统，衡量工作的标准是运行时间、产能和服务等级协议(SLAs)的履行情况。

Rob 认为：“现在我的工作是利用信息创造业务价值。我们开始使用物联网(IoT)收集数据，在水资源管理、远程作物监控、车队使用情况和一线工人管理方面做出更明智的决策。衡量我的标准是硬性的业务目标：净利润、净资产回报率和总单位成本。原来的衡量标准已经不适用了，只能作为最基础的标准。”

在数字时代，每一位首席信息官都想成为企业的合作伙伴，但很明显，仅凭一己之力是无法做到的。在岱凯，我的同事们让我清醒地认识到我的成功就是他们的成功，反之亦然。他们都是精通技术的人，喜欢讨论软件即服务，他们认为可以使用这种服务经营部分业务。但是他们并不总是能完全了解我担心的事情，例如融合云和现有系统、安全性、合规问题、ISO标准、恢复性等等。

首席信息官的责任是评估实施的复杂程度，在一个成熟的大型组织中，这是一项艰巨的任务。

关于这一点，Rob 表示，对一个综合性的农业及制造业企业实施数字化转型同样给他带来了意想不到的挑战：“如今，我在工作中遇到的主要问题不再是技术问题，而是协调大家共同工作，不仅要协调公司内部，还要协调公司与外部的关系。我的工作正在从‘做什么’转变为‘让别人做什么’。我让公司自己的员工做附加值更高的工作，而让合作伙伴做技术工作。各自为政无法实现数字化，必须从整体进行规划。专注于一个小生态系统，系统内是具有各种功能的合作伙伴，这帮助我们能够从整体开展工作。

在岱凯，让IT和业务部门更紧密地合作意味着与集团的人力和文化主管共同进行组织设计，评估自动化将对公司员工产生的影响。我们还建立了多学科团队将业务职能部门与IT联系起来。

首席信息官需要管理技术技能并不新鲜，但我们需要管理的技能却是前所未有的。我不再特别关心精通某种编程语言的员工数量，企业现在需要的是综合技能人才，我称之为“情景化IT技能(contextual IT skills)”，例如真正了解采购和物流的业务分析师。

首席信息官的职业道路曾经是在IT领域不断进步，但数字化时代的首席信息官需要更广泛的经验和个人品质，他们需要具备以下条件：

· 深入了解业务，具有管理业务部门的经验

· 改变管理思路，具备良好的沟通能力和人际交往能力

· 接受变革和新观点，愿意从自身进行改变

· 以及一项卓越的能力，即决策能力。这可能听起来毋庸置疑，但在今天有新的要求。对于我们应该做的事情，每个人都有值得借鉴的观点，这让决策变得十分复杂，而在今天这种风险进一步升高：不再是技术风险，而是业务风险。因为在数字化企业中，技术就是业务。

那么，未来3年是否还需要首席信息官?

企业只需要使用技术，不需要首席信息官构建技术并进行管理，只有达到这样的技术水平，我们才能知道是否需要首席信息官。这不是一种新趋势，但它包含的逻辑含义是当企业像使用设备一样使用技术时，他们不需要一个内部部门来构建技术并进行管理。

企业依然需要建立内部IT部门，但它的工作将变为制定战略，促进业务创新，管理应用和供应商，以及政策、监管、风险和合规方面的工作。我认为，提出激进的观点是首席信息官的工作之一。

这个部门的主管可能依然成为首席信息官，但他们的角色更像是一名首席集成官。我认为，提出这样的激进观点是首席信息官的工作之一，它有助于组织获得紧迫感，警惕自满情绪，由于变化的速度总是超于想象，因此这具有现实意义。

岱凯集团高级数字战略师Brandon Eisenstein开始与许多首席信息官合作，他发现了一些有趣的新模式。“考虑到正在发生的所有变化，首席信息官的职业道路会有两种选择。如果他们继续将IT部门作为一个独立于企业其他部门的组织进行管理，并且只扮演服务提供商的角色，就意味着‘首席信息官’这个职位将很快消失。但是，如果他们可以从自身进行变革，与同事和合作伙伴积极沟通，做出有意义的改变，那么‘首席信息官’将变为‘首席集成官’。通过这种方式，他们可以与整个组织保持联系，冲在数字化转型的最前线。这样，首席信息官的未来以及他们为之工作的组织的未来就有了保障。”