经过全国人民同心协力，艰苦付出，国内的疫情可以说得到有效控制，只要“外防输入、内防复发”做到位，相应取得最后的决战胜利“指日可待”。反观国外，疫情正处在高峰期，拐点在哪里暂时还看不到。以出口为主要业务的相关企业，应该是有比较深切的感受。在国内进入“后疫情”时代，国外“战疫”正酣的关键时候，非常荣幸有机会和大家探讨分享“疫情”和“数字化转型”的话题。我今天分享的内容有三部分：首先回顾一下整个疫情期间，企业如何通过“战疫”转型并突围;其次结合“战疫”转型，谈谈企业数字化运营的价值;最后是我们企业全数字化运营实践汇报分享，是我们自己企业的实践内容。

战“疫”、转型、突围

我们看两个最新出炉的研究报告：

来自中研产业研究院《2020-2025年中国餐饮行业发展现状及投资战略研究报告》显示，疫情期间78%的餐饮企业营业收入损失高达100%以上。仅在春节7天之内，餐饮行业的整体零售额就已经有了5000亿元的缺口。

根据QuestMobile2020中国移动互联网“战疫”专题报告显示，疫情期间，线上办公、线上教育的用户曲线实现V型反转，多个资讯音频类App均有超大量级的用户增量，而医疗类App日活更是飙升至近千万量级。

我们先通过两个案例看看“数字化转型”在企业“应急危机管理”时能起什么样的作用。

叩丁狼是应用腾讯教育旗下的腾讯课堂。叩丁狼用了三天的时间，实现了六百万多名学生。这是线下教育的老企业品牌，IT线下教育，可能做开发的同行和同仁们有接触过。其教育总经理吴总讲，3天时间就转过去了，这是一个很有意思的现象。

西贝莜面是国内比较知名的餐饮企业，大家要关注这个行业和这企业的话，就会知道“西贝的老总贾国龙在疫情期间前后发出的几封“公开信”引爆网络的“现象级”话题。从第一封公开信的“企业撑不过三个月”到第二封公开信”否极泰来，绝处逢生”。西贝通过数字化转型，迅速实了现线下转到线上的O2O运营，有效规避了因疫情期间客源断流，现金流枯竭造成企业突然的休克乃至倒掉的风险。

总结下来，我们不难得出这样的结论，在应对类似“新冠疫情”这种不可预见风险的时候，通过“防疫期间”企业数字化转型实践，能够让企业有更多的工具、方法控制风险，有更强韧性来实现“危中寻机”的应急管理，防止企业失控滑向最危险的境地。数字化转型能切切实实为企业在“战疫”中起到保驾护航的作用。可是，这里我要提三个问题，希望大家能深入思考一下，第一个问题：在疫情前，两家企业为什么没有主动走到线上?第二个问题：疫情过后整个社会生产经营过程全面正常以后，O2O能否成为两家企业长期的战略方向以及运营模式。第三个问题：两家企业快速转型成功的核心和关键是什么。

这三个问题是让大家做发散性思考的，后面会结合今天分享的内容，用我们的数据化转型实践经验，回答或解读这三个问题。时间原因，阐述的不一定很完善、全面和准确，如果有机会，对这个话题感兴趣的同行可以线下做更多更深入的研讨。

疫情给制造业企业带来的“危机”和“刚需”，前面讲的都是像教育行业、餐饮行业这类以2C的业务为主的服务型的行业，对于制造业行业来讲，疫情给我们带来的最直接的痛点问题是什么呢?我也总结的几点：

1、复工。企业总体上来看，国内绝大多数制造业企业应该还是属于劳动密集型企业范畴，“防疫”措施客观上让企业“复工”面临了“政策性”“用工荒”，造成企业无法按正常情况复工。未来应对这种危机的可行对策是什么呢?

采用“智造”技术手段(通俗粗爆的说法就是“机器换人”)，能够最大程度减少对人的依赖可行选择，也会成为企业当下和未来选择的方向。

但是对“机器换人”这件事，企业决策也要慎重考虑，“富士康机器换人”失败的案例希望大家有时间深入研究剖析一下，避免踩同的雷，陷同样的坑。重点关注：“机器人生产线欠缺灵活性与优化空间(尤其是以装配为主的企业)，若因为品控问题导致质量问题出现，往往会导致更大的损失” 。的智能制造带来的不完全是“柔性生产”，听差好像是“悖论”，可现实的技术条件下事实确实如此，很值得我们反思。

2、营销。订单大幅度下滑，在最需要营销时，传统营销手段受限，。这时候数字化营销的手段，像微信、抖音这样的全新营销运营模式，在给企业创造新的营销机会的同时，也需要企业有足够的数字技术准备，才能有效应对营销线上转型给企业后端运营提出的新要求和新挑战。

3、供应链，全球化供应链的产业大协同，使得企业供应链在疫情期间受影响比较大，很多企业虽然复工了，但生产启动时发现，供应链断掉了。如果企业部署了供应链协同系统，就能让企业做到知己知彼，及时决策。

当前是“防疫”要求，供应链要减少非必要接触，其实“非必要接触”背后的逻辑是采用“智能”技术手段，实现供应链物流的自动化。无接触的供应链，非必要接触的“智能”配送供应链应该会成为企业未来新的选择方向。

4、线上办公不是一个新技术，更不是一个话题。但是疫情推进了线上办公深度应用，由可选项变成必要项。能转到线上的工作基本上全部转战线上，对各类信息系统线上办公提出了更高的要求。原来不是太重要的像视频会议和VR等更好线上的办公体验需求，瞬间一下爆发出来，“体验”成为“刚需”。

还有一个观点想在这里分享给大家，可以在企业数字化转型时做个背景参考。

欧美日等发达国家再疫情未发生前已经纷纷准备拿出巨资帮助各自制造业企业从中国搬离，这种类似于制造业重塑的举措，不仅仅是搬离中国，日本也号召企业从美国搬离。其背后的原因是这些发达国家的经济已经到了无法在没有实体制造企业的情况下继续发展的地步，必须在各自国家实施“再工业化”。

随着工业互联网和人工智能的发展，未来10-20年，，“生产线+工人”的传统意义上的制造业工厂将被摧毁。也将使得全球成千上万的工人走出工厂，不得不寻求其他类型的工作。预计未来10年内，传统意义上的“实体制造业+贸易”的全球化模式必将逐渐走向终结。

而“疫情”的发生，加快了互联网+消费+服务为特点的全球化3.0推进速度。大家可能有些疑问，欧美日发达国家人工费用那么高，“再工业化有出路么”?事实上发达国家的再工业化，在工人已经无法走进工厂的情况下，建造“工业互联网+人工智能”的现代智能制造工厂也是这些发达国家“再工业化”的唯一选择。

“智能制造工厂”将根据消费者市场区域特征，合理地分配到世界主要消费者市场，包括东亚、南亚、欧洲、北美、南美、非洲等地区都会有超级大型智能制造工厂。世界各国几乎很少有必要跨越重洋进行货物贸易，传统意义的世界贸易将随之消失。

人的全球化与货物全球化不同，货物全球化是为了满足全球各地不同国家人民的物质需求，而人的全球化则是人类在物质需求满足的情况下，在全球范围内寻求精神满足、消费、服务、体验、人文、自然环境等的需求的过程，它既可以是人在全球范围内的流动，也可以是消费、服务在全球范围内的流动。这是新全球化的主要特征。

数字化运营价值

从数字化转型到数字化运营，“数字工业经济”是企业发展的客观需要和趋势。

首先从国际视角看，从工业4.0概念的提出到智能工厂、智能制造、数字工业经济，2015年的时候可能就提出来一个观点：未来所有的公司可能都是IT公司，当然这个说法较为形象化。2015年国务院发布了“中国制造2025”，2019年的政府工作报告给打造工业互联网平台，拓展智能+为制造业转型升级赋能，为企业数字化转型加速都提了一些政策性的扶持和要求。不管是从产业还是行业的角度，数字化工业经济肯定是未来企业的发展方向。

第二，作为企业的IT人员，IT系统的使命就是给企业实现利润最大化获取的能力。企业是一个以盈利为目的的经济组织，信息技术的本质是管理工具、信息系统及信息技术。我个人的观点是没有价值的，只有在帮助企业以更低成本，更高效率，更好质量，更多利润的过程中才存在价值。

第三，企业信息化的价值有三点，不同的企业可能处在不同的阶段。基础企业IT的价值依我之见会在业务支持和服务的阶段，第二个层次的企业信息化的价值在业务提升和优化，第三部分是真正做到业务引领，目前信息部门要做到业务引领信息化依旧存在一定难度，和两化融合的成熟度以及实现程度的高度都有联系。

第四，作为企业数字化过程中核心关注的内容，我们具体要做什么事情。实际上企业IT的核心内容就是经营管理要素的数字化和可视化。一个企业经营管理要素不外乎就那几件事，从资源的角度要管好人财物，从运营的角度做好产供销，从管理的角度做好责权利。实际上我们不仅要把这九件事做好还要把这九件事的管理过程做到数字化和可视化。

第五，企业数字化转型过程中，我们要遵循地建设原则经我个人总结大概是适用、够用、好用，并要持续改进和提升。信息化技术的快速发展，特别是在消费互联网领域模式创新引发的互联网+的风潮，推动实体企业期望通过IT技术实现所谓的弯道超车，过高的希望甚至不得其法地盲跟潮流会使企业陷入IT投资困惑，信息部门也被垢病为成本中心。后面罗列了很多，从政策到技术到应用系统，企业的IT人面临这么多的东西，如何去选?规则很简单，是不是适合企业。有企业讲上了SAP不好用，是SAP不好吗?我不认为是SAP不好，好不好用其实各企业都有自己的看法，跟企业的管理水平和管理认知有关系。能否找到合适企业的产品和系统是关键所在。

第六，对企业中的IT人也提出了一些智能制造和数字化转型的新挑战，现在我们IT部门的同事后续要由CIO向CXO转变，也就是未来整个信息系统建设是以结果和业务为导向。20年前说上ERP找死，不上ERP等死。现在讲上了ERP的企业不一定都活下来了，但活下来的企业一定是上了ERP的。智能制造，数字化转型大家又提出了同样的论点，这句话实际上回应了刚才讲的2015年提出来的未来的企业可能都是IT企业，也就是说这件事情是不可逆转的一个趋势。

第七，对整个IT建设来讲，要有一个顶层设计的规划。据我了解，在很多行业内IT建设是散乱杂的，并没有统一的规划。很多企业在自身建设中也没有一个很明确的企业战略规划，所以造成了整个IT投入相对来说没有统筹的方向。其实在IT信息化建设中，必须围绕企业战略规划制定相应的规划，综合运用各种信息技术在企业数字化转型，智能制造战略过程中来引领方向，凝结共识和规避风险，这对IT行业发展非常重要。

如果企业并没有这方面的规划，作为IT如果从引领企业发展方向讲，要推动企业实现IT战略规划的清晰化和明确化。

前面大概比较务虚地跟大家聊了一下关于以企业IT人员为主企业数字化转型要关注的点。后面是以企业为主跟大家讲述，我们企业是一家汽车制造企业，大的行业讲是制造业企业，分享一下我们集团的数字化运营实践。

据先前分享，第一步做的是信息化规划。前途汽车是一个新能源汽车企业，是一个造车新势力。前途汽车是基于互联网+的全数字化运营实现，并且这是整个企业战略规划对IT提出的希望和要求。实现这个要做数字化孪生企业，也就是经常提到的数字化双胞胎。要实现整个企业的全数字化运营，根据企业的业务运营的要求，我们搭建了四个平台，一个是数字化研发平台，一个是智能制造平台，还有一个创新营销服务管理平台，这三个平台，最终是围绕着数字运营决策支持平台，要给企业做精准的管控和运营决策。

整个业务的逻辑关系和集成，具体需要放入哪些业务进行运营，给大家展示一下需要做哪些工作，哪个平台上需要哪些系统去支持业务。标题上的像ERP，SRM，SCM，MES，大家看到的都是一些系统，但实际上小块里都是业务语言的描述，这是至关重要的。因为这些IT系统是支持业务的，没有业务的描述，我们是不是要这些系统都得两说，如果业务描述不清楚，为了上系统而上系统就不存在任何意义和价值，那么进行投资也肯定是没有效果的。

给大家分享一下我们每一个平台的建设，数字化研发平台是基于西门子构建了一个PDM的管理平台，整个平台的建设要完成的任务都是业务部门给的，比如说制造过程的管理，仿真过程的管理，BOM的管理，这些内容业务部门一定要非常清楚，业务部门如果不清晰，IT部门也要把内容理清晰，协助业务部门一起做出来，如果这些不明确，整个系统从选型上到达成的效果都会大打折扣。

数字化研发平台主要目的是为数字化企业提供运营服务支持，全数字化研发，应用仿真技术来指导实体工厂规划，并延伸应用到工厂的实际运营管理，虚实结合，大幅度提高了产品的研发能力，工艺实现能力，工厂建设能力，帮助企业低成本，高效率地迅速获得制造能力，这是我们通过一些仿真技术的应用。

第二部分是整个大数据创新营销服务平台的建设的分享，大家也可以看到这张图。其实对于造车新势力来讲，我们希望的运营方式和传统的车企不一样，传统的车企走的是经销商-4S店的模式，而如今的造车新势力希望走直营的模式，其实这条路能不能走通，大家都在探索的过程中。大家也可以看到这张系统图里，除了CRM、DMS这些内容以外，能看到所有的东西都是业务的描述，IT要做的就是如何支持这些业务描述的实现，这也是整个创新营销服务平台要做的事情。

创新营销服务平台是我们要实现的互联网+模式下的汽车消费全生命周期的服务，目标是通过车联网平台支撑以及服务商业网络的聚集实现人、车、生活互动并掌握客户流量入口，打造全新新能源汽车车联网服务平台，实现汽车的全生命周期管理，从而为用户提供从购车、用车、换车360度全方位服务，运营成熟后则可以为行业提供公共服务平台。

下面可能是大家都非常关注的，就是整个智能制造的平台。我们公司的智能制造平台是以ERP为核心，结合着MES、SCM、SRM几个系统共同构建了一个智能制造的系统。ERP是实现业态一体化控制的主要核心系统。整个智能制造是希望实现C2M大规模定制和OTD交期的可视化。我们是以ERP为OTD主线，以订单驱动贯通研、供、产、销各个环节业务与财务一体化运作，实现物流与资金流的协同管理。IT要帮助业务把流程梳理起来，才能实现IT对业务的支持。

这是整个ERP系统能实现的功能，我们的ERP是上的SAP的系统，五大模块都上了，了解SAP的都知道，SAP的功能非常强大，从制造业到服务业都能做，其实真正过程的实施都要和企业业务结合起来。大家看一下，所有的图里，业务描述都和SAP没有什么关系，都是业务的描述，业务的蓝图、业务的流程、业务的场景，包括每个业务的操作，我们能做到高度的集成，财务业务的一体化。大家看到这张图，如何实现财务业务一体化，从管理会计到财务会计，从采购执行到库存执行到销售到物流的管控，销售是如何定义的，如何实现的都会有一定的了解。

我们通过ERP实现产销协同的生产计划体系的管理，大家看到这张图也是业务部门定义的业务蓝图，包括业务流程。最早的时候企业管理层希望我们做全面定制化，但是汽车行业全面定制化生产实现的难度非常大，和快销行业不一样，其实在项目实施过程中就提出来实现面向订单的时候，也要支持未来面向库存的生产。事实证明，当时的决策是正确的，在汽车行业能很好地满足企业运营管控的要求。

通过大规模地定制，这些系统的实施能够实现一车一单可配置物料的成本管理，这个在汽车行业能做到难度还是比较大的，这些内容是我们和业务部门共同梳理起来在SAP上能够实现一车一单，用户下单完成后，车的配置、成本会马上显示，当然这是需要和业务部门进行沟通协商的。

第二个系统是SRM，供应商的关系管理系统，大家看到的这些功能模块，能实现供应商的准入、供应商的管理、先进制造的管理和先进质量管理、产品协同的管理、供应商供应链的协同管理、供应链质量的管理，还有供应商绩效的管理。SRM的系统，其实从寻源到供应商的管理，大多数的SRM主要是生产制造过程的管理协同，把整个过程集成在一起。

大家可以看到供应商关系管理及协同管理业务的流程，我们从供应商的选择过程到合同的管理，采购的管理，协同的管理，销售的管理，绩效的管理，整个业务流程，大家看到的所有内容都是业务蓝图，业务场景，业务流程的描述，这些必须清晰，只有这样IT才能很清楚地把业务支持好，才能帮助他们分析清楚我们整个业务流程哪里是合理的，哪里是不合理的。

后面分享的是整个SCM供应链的关系，其实通常意义上讲供应链是一个概念，并不是一套系统。系统包含两部分，整个供应链一个是WMS仓储管理，一个是LES作业执行管理，LES是汽车行业比较常用的管理模式，是拉动式的生产，仓储的管理大多数企业都要有。这里要给各位特别分享一下，我们把条码系统融合到供应链管理的系统里并 没有单独再做，因为整个条码管理是服务于整个仓储的管理和作业执行、生产拉动的。

整个供应链管理系统的业务流程和涉及到的业务点的变化，大家看到这张图也是我们业务蓝图，业务流程的定义，推行以后，包括软硬件，整个条码，哪些采集点，怎么去做，都非常清晰。

和智能制造关系比较密切的是MES，叫做制造执行系统。整个MES是智能制造的核心，包括现场的生产制造的相关内容，MES从大的层面上讲分上位系统和下位系统，很大一部分超出了IT部门管控的范围，对我们这个企业来讲，IT部门在整个生产设备和产线布局的过程中，有很大的话语权、参与权和决策权。如果不符合智能制造的定义，设备部门定的产线和设备是有否决权的，所以在新工厂的建设过程中，我们和土建部门和工艺部门密切合作，最终达成智能制造。

以MES为核心，要打造数字智能和透明化的工厂，实现柔性化、精益化和透明化的管控。下面就是我们整个MES模式要实现的功能，订单的管理，业务的流程。订单指的是内部订单，接到外部订单以后，转化成工厂的订单，工厂订单的排产是靠MES实现，之后就是订单的管理。生产管理的业务模块的过程，是分车间的，不同的车间生产的管控模式不一样，要实现什么样的管控功能，要做哪些工作，大家可以看到每一个模块中有具体描述，实际上描述的还是业务的需求，管控的需求。

车辆要进行过检的跟踪，这个和汽车行业的生产特点存在关系，有很多制造业行业上一个工序和下一个工序之间的质量互检可能也会遇到这样的内容，因为国家有强制性要求，车厂有强制性法规的追溯，所以对汽车行业来讲也非常重要。

质量管理模块目前也在单独做QUMS系统，把这个放到制造执行系统里来管控，就能更好地融合和集成系统里。刚才提到的质量追溯到上面提到的扫码都是另外一个层面的，这是法规要求的，由于法规的原因我们单独拿出来作为另外一个系统，因为要上报到国家的系统里面。

PMC模块是在智能制造过程中，总装车间一共有两万多个信息采集点，比如海尔天津的工厂产线如果设备发生问题，能精准到哪台电机，甚至哪一台设备出现什么问题。当然这个能力不是我们提供的，是当时选购设备和产线的时候就要具备这样的能力，通过现场实时的监控，现场的业务人员能迅速判断出故障，及时地把故障解除掉，整个环节从技术实现上并不难，主要是设备的采集，报警以及现场的快速响应。从IT本质的角度来讲并不复杂，复杂在整个前期的规划，设备产线的布局。

后面这些都是常规的目视化的功能，目视化功能的好处，举个简单的例子，刚才讲设备出现故障，能让设备维修人员在控制室能迅速地定位到到底哪里出问题了，能在第一时间到达。另外大家可以看到，车的生产状态，在哪个部位，车是什么状态。现在给客户提供一个体验，客户就能看到他订的车现在是什么状态了，也是通过目视化模块，采集到数据可以通过APP展示给客户，产生参与到造车的过程中的乐趣，就会使客户产生比较好的体验。

企业全数字化运营实践

最后一个是全数字化运营实践的决策管理支持平台，通过大数据+BI，实现决策过程的量化、透明、高校和精准。我大概截了几个图，因为现场的数据是企业保密的，将决策支持驾驶舱的相关的内容给各位看一下，里面有销售、现场的数据。

大家能看到这个比较炫酷的画面，数据支持来源于刚才讲的四大平台的建设，因为有四大平台数据的建设，采集到数据决策支持系统才能展示出来这些内容。分享一下我个人的观点，IT系统大家听上去都很高大上，又是智能化，又是智能制造，又是数字化转型。其实IT从技术本质和业务逻辑的本质上来讲，无非就是增删改查，就干了这么四件事，增删改查再宏观一点讲就是数据的采集，数据的处理和数据的展示。所谓的做数字化转型，就是要能把线下物理的工厂变成线上虚拟的工厂，而且这些数据工厂实时发生的过程，通过这些数据信息的采集，能反映到决策支持系统里，能从企业最宏观的数据一直到最微观的展示，以前叫数据挖掘，能让决策者看到整个企业运营，不光是整个企业运营的宏观数据，到整个微观一直能剖析到每一个可能的故障点，会影响企业运营哪个数据，都能做到，这样企业是一个全透明的，目视化的。用我个人的话讲能用上帝的视角去看企业，用更细的颗粒度管理企业，决策就会更精准化，而且可以量化，由原来的凭经验决策会变成用数据说话。

这是今天我给大家大体上分享的内容，也希望我今天的分享能为未来企业在后疫情时代提供一些新的帮助和开拓一些思路，谢谢。