我在医药企业工作了12年，后来转型到大健康产业，属于半医药行业，偏向于医药同时又跟食品相关联。

大健康行业的价值追求跟医药是不同的。大家可能觉得医药行业信息化相对落后，我到了大健康公司后，也觉得我们在医药行业关注的重点跟真正的制造行业有一些偏差，不过在研发各方面还是相同的。

最近几年我们做了如何把资产进行数据化并产生价值的事情。比如AI、5G、新的模型算法等，我们在AI方面做的尝试非常多。

我个人经历了从一个标准的德资外企，到了民企。我们虽然是民企，但是本质的运营模式还偏向于外资企业，因为大部分业务在美国。很多人有一些疑惑，从外企到民企怎么转变的。我们在转变的过程中也遇到了几方面的差异：

第一，文化的差异。外企和民企文化差异是非常大的，标准的建设、战略的建设都存在很多差异，包括沟通方式、个人职责的范围、汇报关系。

第二，战略目标的差异。外企对战略定义是非常谨慎和精准的，完成战略的路径也会非常的严谨。而民企战略随时变，随时改，在很多时候是以价值为取向，会有很多变化。

第三，团队能力的差异。原来在外企团队职业经理人的认知相对来说是一致的，包括下面执行的员工能力，文化水平。到民企之后整个环境都发生了变化，包括业务人员、执行人员的能力。

第四，投入的差异。以前我在德企的投入每年是3%-5%，现在在民企能达1%就很不错了。

所以，从外企到民企，行业又从医药到大健康，到底如何活下来、活的好，最后如何让行业的数据资产化分享给整个行业?

怎么活下来?很简单，刚开始的时候需要给老板真正创造价值。由于在民营企业里面，很多老板虽然会看一些长期的投入产出ROI，但是会更关注短期的投入产出。

活得好不光是给老板创造价值。在整个生态搭建方面，要有很多的资源沉淀、良好的人际关系。为行业做贡献，平时需要花大量的精力和钱去积累，需要有真正的数据来建立模型、拉拢一些高端的技术人才，然后再和政府或者行业结合。因为市场监督局对医药行业标准是有定义权的。

其实每个企业的老板都希望自己的企业做得越来越好，我从医药行业到大健康行业转变的时候，明显看到老板的关注点不一样。在医药行业工作的时候，CEO都是职业经理人，他们追求完成老板的销售目标和利润目标。他们要完成目标，所有的信息系统关注的有三方面，一是研发，再一是营销，最后是财务。

到了大健康行业，老板更关注的第一点是创新，因为新药意味着利润。

第二是体验，大家知道随着社会的发展，不光是信息化的发展，所有的企业服务是以人为核心，为基础的。如何给人最好的体验，如何个性化。原来老的信息化架构已经开始阻碍了创新和体验这两个点。

现在很多的IT人都还在跟随着这种龙头企业，跟着如何建ERP、ASM的、CRM的步子在走，其实这些软件已经落后了。

第三是现在企业关注的效率，效率和成本是息息相关的，尤其在像艾兰得这样一个偏制造的企业，所有的生产都是关于怎么去抢占市场的。

第四是成本，我们IT要对投入产出分析，对成本的控制更重要。在大健康企业里面，原料的成本占60%。在医药企业虽然原料成本占的很少，由于大量采购各方面，大家竞争的加剧，医药企业也在关心成本这块。

最后是赋能和协作。在民营企业或者纯制造企业里面更重要的一点，包括人的技能、人的文化、人的认知是有比较大的差异的。我们做的这些不光是为了企业服务，其实更是为了客户服务，做一些个性化的营养品，个性化的原料药。我们会在这方面发力做相关的事情，最终还是为客户服务。

医药企业也面临一个改革，要研发创新、要合规、又要做一致性评价，销售模式大家又都在改变。我们自己成立了信息化公司，所有的社群营销和会员系统都是自己做。