不同人的长相是不一样的，表露出的气质也是不一样的，不同企业的现状是不一样的，发展重点也是不一样的，因此不同的企业实施数字化转型，就不应该是统一的，应该因地制宜的抓住和体现出自己的特点与重点，才能够避免走冤枉路和达成事半功倍的效果。

(1)中小或小微企业与大中型企业的数字化转型模式内涵是不一样的

中小型企业或者小微企业，一般来说业务相对来说还是比较紧凑的，那种大众企业所具有的大而庞大的科室部门或者说管理层次分工，对于中小或者小微企业来说更多的是一种集成的运行模式。

对于数字化业务管控系统建设来说，大中型企业可以建设各种各样的大型而复杂的业务系统以实现业务的分而治之或者化解企业运行的复杂性，而对于中小或者小微企业来说，其更多的需要的是一种紧凑型集中管理模式，甚至恨不得一个系统能把他所有的业务管理起来。

而目前各种各样的资料所介绍的数字化转型总体方案，更多的偏重于大而全的那种方式。中小型或者小微企业其实不能够这样跟风的，这么做下来的性价比，其实非常不合适。但目前面向中小型或者小微企业的集中型数字化业务管控系统方案相对来说还是比较少的。

(2)企业业务痛点的不同也决定了数字化转型重点的差别

就如同管理学上的木桶效应一样，不同的企业业务痛点肯定是不一样的。应该按照择其重点以解决的方式来解决业务短板，这样也预见到实际的效益，这才是做事情该有的方式。

眉毛胡子一把抓的典型后果就是实际的业务人员对于企业信息化或者数字化部门所建设的业务管控系统，感觉对于企业来说是隔靴瘙痒，甚至是两张皮，或者说根本就没有解决问题。

比如企业急需解决的是提升产品质量以便明显高于同行业其他竞争对手，那就应该是在工艺本身上面要下功夫才对，否则上了一系列面向自动化业务办公或者处理系统，其实虽然提高了一些效率，但并没有解决企业最根本的问题。

比如对于大中型企业可能想要通过数字化转型改善供应链的管控模式，甚至将自己的管控力延伸到供应链上的各个供应商，甚至要求各个供应商的资源能力及其实际执行过程，对于龙头企业来说就透明度，但这是大众企业需要做的事情，而对于供应链供应链上的各个供应商，可能都是属于中小或者小微型企业，那就应该将自己的重点放在如何能够为龙头企业提供透明化的资源能力和执行过程管控。

(3)企业业务现状的不同对于数字化转型的侧重也是有区别的

不管是企业信息化建设还是数字化转型。其实我们都面临着一种局面，就是所建设的东西，对于企业来说是锦上添花还是雪中送炭?

就如同不能一口吃成个胖子一样，数字化转型所建设的各种数字化业务管控系统，最根本的还是要和业务结合，解决业务问题。数字化技术当然有自己的优势，可以和手工模式下面有很大的区别，但对于企业来说，其实很多情况下更多的还是现有模式下的一种提升与转变，是一种基于现有基础之上的提升与转变，而不是无中生有的提升与转变。比如我们经常提到工业软件的发展，其中一种重要的方式就是将企业现有的知识和经验进行沉淀和软件化，否则很大程度上就变成了空中楼阁。就如同将一个茅草房子修修补补变成一栋别墅。这是在给谁出不切实际的难题?是提出需求的企业还是响应企业需求的供应商?恐怕两者的责任都有。

其实这里说的一个意思是什么呢?就是说企业的数字化转型。因为必然是要和业务实现有机地融合，我们肯定希望有一种水到渠成的数字化转型实现模式。其实这就要求数字化转型其实很多的或者说至少一半的精力，不是在数字化技术本身，而是在企业业务本身。

一己之见，仅供参考。