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天津特变电工的“三化”战略实践
来源:ENI&一手  作者:宋尚勇 2017-12-28 10:38:00
在2012年,特变电工就提出“三化建设”方针战略,这实际上就是对国家两化融合的解读,即传统制造业如何做中国智造,如何分解、落实,最后由谁来做。

今天我们都在谈中国制造、谈两化融合。实际在2012年,特变电工就提出“三化建设”方针战略,这实际上就是对国家两化融合的解读,即传统制造业如何做中国智造,如何分解、落实,最后由谁来做。之前我们这个工作是由信息中心来做,走了很多弯路。后来经过这两年的思考,两化融合的工作,我们在特变电工将其称之为“三化”:生产数字化、产品智能化、管理和服务信息化。

首先是生产数字化,遵循关键设备,关键工艺环节的原则,关键设备指线圈绕制,关键工艺环节则包括物料的配送,根据任务配送到工艺上和滚道流水线等。所以生产数字化的原则实际上要投入产出,不讲投入产出的时候,就要安全环保,所以我们主要是依靠这个原则来推进生产数字化工作。

产品智能化,像类似天津特变电工的这种单机产品导向转化为智能化的新型产品,其中要做数据的采集工作,那么推进过程中遇到的困难是市场,价格很贵,市场开始接受不了,所以要在研制方面提前做一些准备工作。

智能化的基础是管理,即管理信息化工作。如果企业没上MES、ERP,智能制造工作就比较难展开,就会变成单纯的自动化设备。但如果把ERP计划加入合同,到计划下发、生产系统开通以后,再到自动化,因为需要贯通整个环节。所以,我觉得智能化必须得有信息化为基础。

2014年,特变电工通过两化融合管理体系认证,这个工作在天津公司里面做的比较早。实际上公司自上了ERP之后,就想如何利用ERP做一些工作创新,最后想到两化融合。我们前期实施ERP效果并不好,为什么呢?就是两张皮没解决,计划和标准,计划的准确性影响了系统的有效性,包括库存,入出库等不及时或者错过了,造成数据质量问题。ERP的效果就是产业营销协同作业,财务一体化,实际上就是跨部门流程的一个协同。

那么在两化融合的要求下,公司的职能也发生了转变,就是我们之前问过的问题,这个工作到底由谁来做?前期我们是由信息部门来做,但这实际上也比较牵强,因为产品智能化,你不懂产品;做自动化的话,也不懂自动设备。后来两化融合做了以后,我们从几个方面进行了加强:一个是规划方面,即信息化要产生效果,就必须要支撑关键业务,围绕公司关键指标来分解,决定由哪些关键层来支撑,打通信息化、自动化与产品的通道。最终的结果是由首席信息官来负责信息部门的信息化工作,实际的定位是信息技术的应用,将技术应用到管理、服务、产品、生产制造过程,我认为这就是两化融合。所以工作由谁来做?应该是信息管理部进行跨部门协调,来推进这个工作。

那么,其中需要特别重视规划,将信息化规划跟公司战略规划放在一起制定,每年要进行调整,明年要做什么课题,由哪几个部门共同推进。这样的话,每年的工作实际上由原来传统的技术运维到现在创新项目的实施,包括自动化、ERP、MES系统、供应链系统应用实施项目的运营改善,进一步扩大信息部门的工作范围。

那么通过三化的建设之后,公司就可以实现转型升级、提高效率。那接下来我们就要考虑,做完系统,如何从业务角度为企业带来利润?首先是如何推进?不仅要从从信息化出发、还要从管理制度、流程上整合,进行职责的来划分,最后实现效果、质量、周期的量化指标。所以信息化的目的实际上是为了提升企业竞争力,打造精细的协同能力或者互联互通的能力。那么特变电工通过信息化、生产数字化、产品智能化三化的融合,来支撑公司这种战略,支撑公司“十三五”三个翻番儿的工作的实现。

编辑:赵贤慧
关键字:     制造业  智能制造  两化融合  CIO 
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