今天非常荣幸能够参加ENI组织的这个会议，和大家一块沟通交流信息化。

我是宝舜科技股份有限公司CIO杨小勇，主要负责河南安阳的宝舜集团和河南鑫磊集团信息化建设。我今天主要是和大家一块交流一下我在企业信息化建设过程中的一些个人的心得以及在企业信息化的一些历程，简单的成果给大家做一个分享交流，今天讲的不到的，请大家谅解!也希望大家以后能够更加深入的相互沟通交流。

大家能看到这个图是个什么图吗?其实这个是河南安阳的羑里城的一个八卦阵，这是我们的一个景区。这个八卦阵和今天讲信息化有什么相关呢?其实这个八卦也就从无极生太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，然后在羑里城那边推演八八六十四卦。其实大家有没有考虑过就咱们互联网信息化等等这个核心就是计算机，计算机电脑的语言是二进制，二进制其实就0101组成，他和咱们这个八卦阴阳相结合，就是同源相生的，这个也不是我个人完全提出来的，这个是德国数学家莱布尼茨在1703年，他在创造二进制的时候，就是受周易八卦的启发，推演出来现在这个计算机语言二进制。其实有了二进制有了计算机才有现在的智能制造，互联网+等等，这个互联网不管是德国工业4.0的还是美国工业互联网的还是中国智能制造2025，其实他们相生还是来源于咱们中国的文化，就是说咱们互联网+与中国文化相结合，这是给大家做一个分享。后边我是给大家讲这个部分，一个是我们宝舜科技进行信息化建设的这个背景，第二个是建设历程，第三个信息化建设一些简单的成效进行分享，最后是信息化建设个人的心得。首先这个背景，我首先介绍我们企业的一个基本情况，其实我现在负责两个集团，一个是鑫磊集团，一个是宝舜集团，最主要的是从煤焦油深加工的一个企业，然后后边的宝舜集团，就是在前端鑫磊煤加工新加工基础上要进行一个深加工，打造一个完全产业链。信息化建设支撑的时候企业正在面临一些转型，就是刚才看到的从一个单一的企业，现在我们发展到从河南有四个工厂，然后在山东有两个，在新疆有两个，在上海也有运营公司等是全产业链的，包括我们下面有电厂、洗煤厂、有焦油的厂、有化厂的，食品等等物流公司等等，打造一个全产业链。现在就是宝舜集团的产品有三十多种，特别是碳微球、特种清洁油等等是进行精细加工的。因为这个国家也提出来一个去产能，去产能去哪些?去一些高污染的小企业，但是你只有深加工企业才有发展，所以我们企业就是现在进行一个高速的发展，在高速发展的时候就面临着企业管理包括信息化。销售也从原来本地与现在是全球的，出口的俄罗斯、印度、巴西等等。还有一个重点就是我们企业的一个转型原来是产品，现在是产品+服务的模式。其实基于这个咱们普通的制造企业怎么是加服务呢?就是我们刚才说的碳微球、特种清洁油这个是我们企业与国内一些研究院共同研究的课题，但是这个技术在我们厂区进行一个量产以后，我们企业毕竟是在全国相对来说还是比较小。所以我们拿一些核心技术和一些有意向的企业进行技术合作，技术外包的服务这种模式，就是企业现在的一个发展不仅仅有产品，而且还有服务，就是产品加服务的一个转型。包括在制造上，制造就是一个纯流程制造企业，现在通过企业转型也做一些创新，创新包括企业管理的一个创新，包括我们信息化，IT方面的一个创新。后面我会用一点讲解对于IT和管理上的一些创新。这个管理创新是借助于IT借助于信息化方面的创新，大概提一下就是我们基于ERP和MES，就是在我们企业里正在推行的叫阿米巴管理考核模式。阿米巴管理考核模式就是日本稻盛和夫所提出来的，这个是基于ERP和MES实施数据提取，能够看到每个工段、每个厂区包括生产销售采购每个板块的每天的利润就可以出来，包括他的成本。这样的话管理模式有很大的一个创新。这个后边我会详细的进行一个分享。

这个是建设背景，后边根据这个背景下我们企业建设的一个历程。历程和很多企业基本上都一样都类似，简单分享一下，其实从2003年到2009年就建了一些很多的信息化系统，比如说财务需要则建立财务的系统报表固定资产等，销售去建一个销售系统，这样的话就是建了很多的部门级的系统应用。后来我们发现建的越多的信息化系统，则建立的各系统之间的相互独立的信息孤岛就越多。面临这种情况我们就在2009年到2014年就是做一个集成应用，在一个平台下把所有的这些各部门之间的那些数据进行打通，在一个平台下进行一个运行。在数据集成的基础上对于模式创新，比如说多地区的销售和采购是即采即销的模式，通过信息化平台进行把山东河南新疆等等地区的一个采购和销售进行集中管理，同时我们对于生产上的也做一些MES应用，包括我们云，云的话我们就是自己部署的一个简单的私有云。举个简单的例子，就是厂区的包括管理上一些电脑，电脑基本上没有主机，全部主机回收以后只有一个瘦客户端，这个是和华为一块合作的，就是叫做自己企业内的一个专署私有云，另外对于公有云我们也有探索，ERP、OA涌向所有的服务器全部迁移到阿里云，就是这样的话现在我们基本上有十几台服务器基本全在公有云端。就是在这个创新的时候后面我们也要做一些探索，包括协同制造、决策分析、大数据管理这块也是我们现在欠缺需要下一步重点做的。

为了避免建更多的一些部门级的应用，或者建立更多的信息孤岛，建议做信息化的时候一定要做规划。这个规划每个企业的情况不一样，结合自己企业实际情况，这个我就不再详细说了。否则的话你建的信息系统越多，你建的信息孤岛会越多。第二点在做规划的时候一定要在一个平台，在一个平台上把模块化信息化的一个应用规划和实施。举例我们在做规划的时候，当时也走了一些弯路。做信息化规划好以后一定要分步实施，因为你企业正常的运行管理包括生产来说，不会允许你所有的优化系统规划好一块上，这样的话会影响了的正常业务。所以要规划好一期二期三期……。在规划的时候你要按照企业自身的情况，还有信息化平台的，类似于信息化建设原则，就是基础数据类的一定要放在一期，举一个简单的例子，当时我们在上人力资源的时候，就是因为当时没有考虑全面，做的时候先实施财务供应链等等，这些上完了以后经过一年以后再上人力资源。在上人力资源系统的时候就面临着，原来的一些数据是按照供应链财务的口径做的一些组织架构人员信息，和真实的组织架构人员信息档案肯定是不一致的。这时面临着，原来信息化系统做的改还是不改，如果改原来的老数据也就面临着就是你不可能删除，肯定不能这样改;反过来如果不改的话，你这次的人力资源系统就没办法上到一个平台化的系统。总之来说就是给大家做个建议，就是在做信息化规划，规划好以后一定要按照在一定的实施原则做一个分步的实施和落地，这是对于信息化建设的一个历程。

首先，在做信息化建设的宣讲之前有几个感受，这个是去贵州参加一个会议，工信部怀部长发言时所说两句话：第一句是“没有量化就无法管理”。所有业务和管理一定要进行量化，其实有一点个人感觉特别有感触，类似于我们企业内实施的阿米巴管理思路：做阿米巴其实就是把所有的原来不规范的信息进行量化，原来各部门比如说生产财务供应销售和报款等各个部门之间的量化数据不统一，我们把他统一进行量化。量化以后运用到阿米巴的一个管理。第二句就是“以后企业的竞争力其实主要是对于数据，大数据及其方向的智能处理能力”。

基于我们现在来说，就是在一个平台下要打造数据中心。这个数据中心也不是说你建几台服务器，把几台服务器联到一块就叫数据中心，对于我们企业现状来说我现在达到的从原来设备的供应商，到库存到发货到产品客户，以及生产上所有的数据，在各个系统整合到数据中心去执行。就比如采购来说，从使用管理部门会提需求，提需求就是说类似于一个请购单，做请购以后这个有编码你可以填，如果没有编码你没有办法进行请购任何一个设备东西的。在请购编码规则定好以后，这个请购单经过审批以后，然后会自动的传到招标系统，招标系统会自动发送信息到供应商。供应商会进行一个报价，然后公司内部进行评标。评标以后这些数据会自动再传到ERP系统里。从ERP数据出去到供应商，然后再回到ERP。ERP系统到一个收货到入库和仓库管理进行一个实时的交互。对于销售产品，同样采用我们及产及销业务，从上海运营中心来说，主要是进行一个合同，还有就是订单发起以后这些数据可以自动传输到河南或者新疆或者山东，然后在线数据再传送到客户。对于生产来说我们通过MES执行系统生产上的班组到各设备上的一些，包括各供应链的投入产出，实时消耗，全部通过实时数据汲取，也是汇集到一个数据中心，在数据中心的基础上，对于企业的一个经营提高、一个企业的竞争力。

然后后边是分五个方面，首先是管理机制规范化，这个是所有建设信息化的一个基础。就首先数据管理标准化，和其他企业都类似，在做信息化的时候一些主数据编码体系一定要进行梳理。这个是我们当时做的一些梳理。我们也要参照一定的标准，就比如说我们是当时和化工企业，这样的话我们就参照国家的一些包括石化，包括石油这种化工企业的标准进行整理数据，建立编码体系。只有数据统一了，并且数据来源是唯一的，后边任何的到采购销售生产，到你财务人员的成本核算，全部是唯一的数据，这样你的数据才是可用的。否则如果数据不准确，你后边所有的数据分析肯定是有问题的。

其次是业务流程，因为上了信息化对业务部门来说，很明显的体现，企业内信息化系统内的流程是否顺畅，所以说在做信息化的时候一定要进行梳理。梳理完了要在信息化系统里面进行规划。梳理流程很多企业都知道，可以请咨询公司梳理，但是咨询公司梳理好以后，不一定能够落地，需要在做信息化规划的时候一定要结合你做的企业咨询的规划，结合最优化系统，把这些流程进行固化。固化以后系统内一定要严格执行。在严格执行过程中如果出现有问题，这个流程要能够实施追踪。这样的话你的信息化，就是效率才能提升。这个效率提升的话，其实可以举一个我们简单的例子，因为我们是多地域的一个企业，比如说有报销的一个事项需要审批，那就是说一星期三五天很正常的。那现在我们通过信息化系统之后，所有的审批全部在系统中执行，并且系统内的审批你移动端也可以审。这样的话就是原来规定的是两天之内必须审完，如果两天没有审完那就要按一定的进行考核。就比如说我发起的业务流程，我上级领导我没有通知，那处罚的是我。如果我通知领导以后领导没有批，处罚的是领导。第三个，如果流程中有错误有问题，但领导没有看就审批完，那对于审批这个事在本流程审批过的所有领导都要受处罚。这样的话你的数据包括流程就顺，顺了之后大家可以感觉一下，原来一星期的现在基本上一天内就能审批完。那这样的话你的效率肯定是有提升的，潜在的成本肯定会有一些降低的。这个是个人感觉信息化建设两个重要的，一个是管理数据，第二个是业务流程。

第三个方面就是精细管控。精细管控、财务业务一体化等所有的企业都在提，但是其实很多的企业包括我们自己也没有很彻底的达到财务业务一体化。那对于我们来说是见到哪些成本我可以简单说一下。就比如说财务报告所有的企业都是类似都是一样的，那你这个我们也得完全执行，因为财务总账这块和业务上怎么关联的，就是比如说我们这授信。就是现在我们对于比如说销售来说，你销售必须在信用额度之内，如果超过信用额度你的定单是无法保存，你在系统说是做不了定单，做不了定单就不可能进行一个销售发货等等。这个是财务业务强制的关联起来，因为这个信用和你的收款和财务是全部关联的，只有收到款了信用增加了，这样的话会自动在信用额度内就可以进行发货。就在信用额度之内你进行有效的销售、才能够进行结算。同时包括生产经营管理系统，包括各设备各工艺的能源消耗，投入产出，实时的数据都是可以传到财务。原来的情况是生产的数据通过人工到了财务，财务再统计。现在的话我们通过信息化系统去避免人为干预，就是这些数据和业务财务完全打通一体化的。收款、付款的票据是集中，完全和业务单据要完全的相关联起来。同时对于采购和销售来说，即采即销业务，就是原来没有上系统之前，财务会做一些，就是说集中销售，但是如果集中销售对财务来说我一个订单可能有十辆车或者说二十辆车这样的话你生成的单据，大家如果做过这个业务大家都知道，可能有几十上百张的业务单据。原来是完全通过财务工作，这样一个工作量特别大，第二个是错误几率也增大很多。现在就是通过系统只需要你做完订单，后边会自动传到磅房，数据在订单合同控制范围之内，在传回到财务结算，这样的话你这个销售采购业务才能完成，这个车辆才能出厂。财务和业务上强制的关联起来，同时对于设备示范管理也是一样。设备示范管理来说就是现在原来是财务只是做固定资产卡片，设备卡片没有。那现在的话我们设备卡现片是实物，是设备管理的人进行，做完以后这个信息会自动传到财务，也就是现在不允许财务做固定资产卡片，必须根据实物卡片自动生成财务的固定资产卡片，就是强制的和他关联起来。同时对于预算报销来说，也是类似，也是一样。大家看就是这个是我们自己初步的达到一个收入的一个财务业务一体化，包括这个时间的对比，一个就是工作效率，比如说我们原来一星期时间但是现在基本上十分钟就可以完成。这是财务集团管控的一个财务业绩一体化方面的。这是对于一个预算报销的一个前后一个对比分析。

对于成本管理这边来说，我主要是借助于信息化，是如何进行一个落地的，就我们对于这个阿米巴管理的一个模式如何落地。其实我们做阿米巴最主要的想激活企业活力，激活各个部门领导，激活各个员工。其实对于阿米巴原来就是企业级的和现在变成一个阿米巴组之间的核算，就是这个数据核算的数据来源，都是通过系统自动提取的，也就通过生产上的，产后销售所有的数据都是系统自动提取，提取以后根据数据，比较公平公正的数据，再进行管理考核的一个变革，对阿米巴建设来说有五个核心的，第一个是组织划分，也就是阿米巴和原来的财务核算，阿米巴组之间主要强调内部管理，其实叫管理会计，其他的叫做财务核算会计，而现在阿米巴叫管理会计。生产采购销售各部门独立核算是买卖的关系，这样对于他们会激发一个积极性。根据这些做责任报告，包括每一个巴组的利润，每天的利润就可以出来了。根据这个利润就是可按照一定比例可分配的奖金，就是他的考核模式全部按这种奖金进行分配。业务数据来源就是所有的ERP、MES系统。同时最主要这几块的，就是和市场比较关联，因为你在内部关系定价的时候一定要把市场的规则，市场的规则给传导过来，传导到生产厂区，这个是我们阿米巴组之间的。这个是我们企业的一个阿米巴组之间的一个划分。

下边是一些交易规则，就是说你在进巴组之间，进内部交易，企业内部和各业务板块的内部交易的时候一定要根据不同的交易规则定出来公允的价格，可能是招标的价格，也可能是服务的价格，也可能是按一定的目标利润，目标成本的价格进行内部交易。这些都是要和市场要相关的，不能说你现在生产只管生产，其他与我没关系，这样你生产上的积极性就很难调动起来。而现在我把市场规则也引入到生产，这个是一些交易规则，后边是我们数据之间，就是我们在阿米巴组之间的数据，通过计量到系统的数据，通过MES生产上的能源消耗，就是煤气、电、水，包括原材料和产生的成品等等这个数据，以及ERP中的数据，这些数据全部传输到阿米巴考核系统内，在这个系统内进行成本表利润表进行核算。这是我们阿米巴组期间的，这个是其中生产上，其中厂区的每天的利润，他的加工量，他的对内销量对外销量，包括利润，利润率都可以出来。

后边第三个方面就是我们的智能制造。智能制造呢，主要是包括我们的智能物流系统。我们这个智能物流系统这个和ERP是无缝对接的，包括我们的二维码加密、解密，然后再传回到ERP系统内。包括我们的生产执行管理系统。下面我生产执行管理系统有几个截图，大家可以看一下。通过一些监控图，还有一些个性化的报表，包括我们的安全环保生产这块的一些系统全部在一个生产经营管理内进行一个落实。

第四方面就是我们的协同。协同这块企业的一个空间、微信企业号，包括我们内部建一些自己的一卡通，包括门禁考勤，商店里边我们的饭卡，所有的信息全部进行审核到一卡通。还有我们的网络传真，网络打字机，包括协同审批等等，这个是协同提高效率。这个是我们自己做一些，刚才咱们提到的招标系统，我们招标系统也是和ERP系统和那个就是我们的阿米巴系统，这个工具就是无缝对接的。

第五个方面是云管理主要包含公有云和私有云两方面。一个是私有云，就是刚才说的，因为这个其实对于搞信息化的来说，像原来的一些老的思维，信息中心IT中心是干什么的?就是修电脑修打印机的，搞网络的，我们要打破这个思维，就是把专业的东西，就比如说这个云桌面，我们建一套云桌面系统以后，现在我们厂区就没有主机。原来是一个月换几个硬盘，经常是这样，现在一块硬盘几年来就没有一块硬盘，因为硬盘所有的数据信息全部在我们的服务器，全部在机房。他们个人电脑只有一个显示器。所以对维护成本降低，包括信息中心的人就可以解放出来，真正的做信息化、做智能制造的研究和探索。另外一方面是公有云。现在信息化建设，首先要考虑建机房，买服务器，空调，包括人员去机房巡视等等这块，那现在是所有的服务器全部搬运到阿里云，阿里云这块就是现在十几台服务器全部在。但是这个怎么上也是一定的规则。就比如说硬件相连的实时数据交互的，就比如说EMS系统其实是数据库，这些是不能迁移的，但是其他的系统来说都是可以迁移的。我们的数据库等等这些数据库全部在阿里云端，对于我们IT和信息空间有一个很大的解放，这个就稳定性什么的都是特别有保证的。

最后是我信息化建设两个心得给大家做一个分享。首先做信息化的时候首先要维稳，对原有信息化系统的稳、原信息化系统对于企业管理运营的稳，只有在稳定的基础上，信息化建设才可能有作为、才能信息化提高优化，如果不能够保证稳定，不可能有优化。在做优化的基础上一定要做创新，就是不能够还按原来老的思维，因为这个优化包括IT方面的信息化建设的优化还有包括企业管理上的优化。就是我们老板经常提，信息化建设的一个最主要核心的价值是什么?是不是真的就为了提高效能和降低成本?其实我们领导也说，如果你信息化建设能够引起管理的变革，引起管理的创新，这其实才是一个信息化的价值。包括如果引起工艺的一个创新和变革，这个才是信息化真正的价值，不是简简单单的减低成本和提高效率，所以说这块来说就是只有做优化才能创新，只有创新了你的IT的，你的信息化，包括企业信息化部门的个人的能力，包括企业整体，才有可能有提升。

最后就是信息化建设个人的心得，这个也是结合中国文化。中国文化咱们甲骨文，大家都知道甲骨文就是在我们河南安阳出土的。这个人，看一下中间这个人是什么?信息化建设其实都是人的思维在转变，人的工作习惯的转变。其实原来工作工具用的工具工作方式的转变，那信息化建设在第一个阶段来说大家看，第一个阶段两个人，从方向，这叫比。比是什么意思?就是在信息化建设里这种他都要拿在现在的新的信息和系统和原来老的信息化系统对比。要改变的工作模式和原来的工作模式相对比，这是人们习惯性的思维会做对比。对比到第二个阶段大家看一下，就甲骨文是两个人背靠背。是什么意思?也就是在对比过程中会发现老的系统还是比较好，新的信息化系统不好，新的工作模式也不好，这就和信息化建设组织相抵触。如果能够继续咱们推咱们信息化的时候，就是到第三个阶段，第三个阶段两个人方向相反了，方向相反两个人相从，从是跟从，其实引申为也就是学的意思，就是学习。在根据信息化建设严格要推的时候，根据新的规划，新的工作思路相学习，学习的时候最后到这个阶段，第四个阶段就是两个人的方向大家有没有想到，就是咱们八卦里面的阴阳八卦阴阳鱼，阴阳鱼就是类似这个阴阳鱼。这个化其实是什么?转化，或者叫质的变化。这个变化就是说在学习过程中，把老的工作习惯结合新的去进行转化，转化成新的工作模式，工作习惯思维模式全部进行转化，这样信息化就是才能够真正的落地，才能够达到真正的价值。同时这个也不是到此就结束了，如果也新的需求，又是一个轮回，又有新的需求新的对比又有新的举措。信息化建设也是没有重点，只要有需求就又有一个新的轮回。在新的轮回其实给大家做一个建议，在做信息化的时候，在这个阶段其实是毕竟那四个阶段，到第二个阶段呢，很多企业在做信息化的时候，为什么失败?到第二个阶段很多人相抵触的时候就不做了，不做就不可能有第四个转化的过程。建议在做计划以后要坚持下去，有抵触是正常的，让所有人知道这四个阶段是必经的。如果都没有抵触你的信息化最后肯定是，比如说搬来系统是肯定是不成功的。所以说这个给大家做一个个人的理解分享。

好，今天我给大家的分享就到此结束了，谢谢大家。