还有一点也是目前很多企业会遇到的，就是如何看待ERP的实施。个人以为，实施ERP一定程度上是在补课。从上世纪90年代开始，到2010以前，ERP实施还都是比较常规的做法---梳理企业流程。哪怕多出点钱搭好架子也是有好处的。现如今，如果还是把ERP建设当成IT主业，花大价钱大精力在ERP的实施上，而不是倾向于向核心价值链倾斜的数字化，很可能错失弯道超车的时机。

一些知名厂商还在灌输一些误导性的概念，比如把传统ERP概念整体搬到云端。 一次会上，厂商销售号称在云端除了端到端的ERP，还有各种好货。其实“端到端”本身已经极具误导性。互联网打破了固有边界，原本圈在企业里的流程有可能延展到企业之外，在互联网的世界里已经不再存在一条清晰的一端到另一端的固定流程。我不是很确定，这是软件厂商的产品战略定位还是本地销售人员的个人解读。更时有宣称total solution。即可以给设备做可预防性维护，又可以做电商，还有传统ERP模块，无所不包。可是云服务最大的价值是用来给自己的客户(用户)提供更专业化的服务，是外向的。比如我们把我们的产品放到云上去给我们的客户提供服务，而我们的设备供应商也可以把他们的设备放到云上给我们提供服务。我们就从拥有这些设备变成租用设备。所以云技术的一个本质是把一个企业拆散，很多非核心业务可以采用社会资源提供的云服务，而自己的服务也以云的方式提供给用户。而不是一个企业的total业务。更无所谓total solution了。

站在这位销售的角度，他应该问当时在场的人，你们有没有做财务服务的企业，有没有做人力资源服务的企业，有没有做设备的厂商，在我这朵云上面，你设备的厂商可以用这朵云，人力资源服务也可以用这种云。通过这个云可以把你的服务直接送达到你的客户手上。那么，这个云运作的就是生态圈了。

还有一个问题就是流程和平台的关系。做ERP的时候最强调的就是流程。特别是管控流程。库存模块管的是收发存有凭有据，采购模块管的是买东西的各个环节都有管控。而且还要求一个做收货的人不能同时做发票校验。这属于关键组合权限。目的就是不让人犯错误，犯了错误留下证据。数字化是在做什么呢?只要一个人有一举一动，恨不得所有的数据都记下来。浏览过什么商品，看过哪些广告。货物走到哪个环节(最近听说这点可以造假了)。数字化的切入维度是实际业务的维度，在一个业务链条中，有哪些人的数据，哪些物的数据。慢慢的就可以写一些算法替代我们采购员做的拿着邮件比报价的工作。这就可以称作smart平台。这和做ERP的方法完全不同的。反过来说明ERP切入的是公司的支持性流程，管控性流程，而非公司的核心价值流。