明珠做了那么多，现在我说真的是还有很多需要做的还在路上。那实施过程中的风险因素，这个我们没有。从2008年到现在，我们每年都有几十个项目在实施。我们总结了一下，从项目成员选择，一直到对应的上线后紧急情况的应对。

为什么项目成员选择的风险?我们当初在上SAP ERP的时候，我们的项目团队可以说，就是最强大的阵容，整个项目组的组长，就是王总裁，各个模块，比如说MM模块的小组长是我们采购中心的总监，FICO这一块财务模块的小组长，是我们的财务总监，那这一些人都全部脱产在项目组。全部每天上班在项目组上班，如果他要处理他自己的业务或者自己部门的事情，也是在这个项目组去处理。

所以说，我觉得如果这些总监们不在现场，其实我也不敢保证，我也不知道我当时ERP做到什么程度。我们下面的小组成员，基本上都是各中心的部长级别的人，一个部长带一个他们组比较得力的助手，加入到项目组。

组织机构变更和流程变更、新流程不适应等等，因为当初我们做SAP、ERP的时候，我们同时进行了这几个变更。那其实真实当时风险挺大的，所以说，要有这种风险意识。

那关于产品价格、客户、供应商等基础数据的数字化风险。举个产品的例子，产品这一块的数字化，其实就是把产品清单拿出来，然后命名、确定代码。说起来简单，但是在没有系统的情况下，我们当时梳理产品的时候，做下来发现有重复的产品，为什么呢?因为一个产品可能会被称呼多个名字，比如其实就是叫床头柜，有可能还有个名字叫灯柜，我们整理出来发现很多这种重复的东西。还有就是沙发这一块，沙发大家都知道，沙发都是有一人位的、二人位的、三人位的，或者是有一个妃位的。这个产品我们是以一个位来定义产品呢，还是以一套?比如我们一套沙发有1+2+3，或者是1+妃，这种状况。把产品定义数据化，我们是有教训的。所以说，在梳理产品数据的时候，就是要考虑到产品是怎么卖的。

测试不到位，很多测试都是按照正常流程测试，有很多想不到的业务场景，没测试到，一旦业务遇到，就会出问题。比如：测试正常的销售业务和退货业务，没有考虑退货时可能整单退货、行项目退货、整单打折后退其中某个商品等问题。

培训不到位，当初我们ERP上线二十几个分公司仓库同时使用WMS模块的库存管理，我们也想到把二十几个分公司的仓库与管理人员召回来培训，由于时间比较紧，参加培训的人员自己练习时间也不够，各种业务场景的培训也不全面。结果回去一到上线就有些人懵了，一边做业务一边在线问问题，当时整个项目组，需要有人专职在线辅导分公司仓库业务，要不分公司仓库的业务就会停掉，不能收货、不能发货。所以培训不到位非常麻烦。

上线切换，初始化数据不准，这一块也举个仓库的例子，我熟悉一点，大家都知道了，如果开始用系统，系统打单发货，那比如说我有一个销售订单要发货了，发现我的系统里面过不了账，系统库存里没有，实物确实存在。那就是初始化数据时，盘点数据不准确，或者是记数据的时候，初始化仓库数据有遗漏，造成很多分公司仓库有实物但是系统没有，打不出发货单据，发不出货。这一个环节，如果数据不准，系统运作受阻，如果业务从系统外走，就可能导致系统上线失败，重新上线，重新初始化数据，这个也是一个风险化。

对于紧急状况的应对，我们也是要做的，哪怕上线准备的再充分，也要做紧急状况的应对，我们的经验是大的项目，切换上线以后，成立应急小组，这个应急小组干什么呢?就是处理我们紧急的这些事物，比如说产品卖不出去了，发不了货了等等，都有应急小组对接解决。。

我做了这么久的信息化最大的感悟就是，信息化建设是一个繁琐的工程，必须要有更多的支持。信息化做到现在，我体会最深的就是，王总裁强有力的支持。想当初ERP刚上线第一个月，分公司发不出货，有些分公司总经理就想系统外先发货。王总裁一句话，谁在系统外发货，谁就下课。宁愿牺牲销量，也要等系统问题解决后，从系统发货。我也听到有一些人问，怎么去向老板要钱做这件事情，在明珠来，这真的是不存在的。我有时感觉老板是推着我们在走，他在国外看到一些新的技术或者先进的运作模式，都会给信息化提期望、要求，问我们能不能学习，能不能做。所以说，一定是一把手工程，必须要有一个老板给你们支持。谢谢大家!