2014年我们外聘了西门子高管德国人做总裁，经过他的调研，重新梳理整个公司的流程，从项目识别到完工，切分营销、客户中心、事业部的职责。通过两个月的时间，为特锐德梳理出来战略、经营目标、组织架构，并重新建了事业部体系，12个部门的管理大纲，重塑了整个公司的业务流程、组织架构。经过前期选型准备工作，最终确定选用SAP系统来落地执行总裁的管理变革理念。

从2015年3月份SAP项目启动到9月1日上线，为企业带来很多管理效益。从经济效益上很明显的是库存显著降低带来资金占用大幅减少?大家看上面有四条线，第一条线是2016年的产值，第二条线是2015年的产值，第三条线是2015年的库存，第四条线是2016年的库存，我们2016年产值是最高的，库存是最低的。在SAP刚上线的时候，原材料库存在1个亿左右，2016年同期库存下降到八千万左右。考虑产值增加因素一年下来节省的资金占用大约是五千万，这个数字公司是完全可以看到的。

当然我不完全认同这是IT的功劳，我们有强大的财务中心，他们有专门的财务分析，为什么库存高，为什么库存目标没有达成。IT是一种管理实现的工具，有了这个工具财务就可以不断地深入优化，到现在每月的原材料库存还是控制在八千万左右。

智能制造是制造型企业的必有之路，如同二十年前的ERP一样，不是要不要做，而是什么时间做的问题。工信部智能制造项目有份文件《制造能力成熟度白皮书》，里面对制造所处阶段和目标的详细划分。这个项目我们申报八条产线，其中第一条产线KYN28柜已经在8月1日上线，这条产线以前每天生产12面柜子需要加班，现在每天生产15面柜子不需要加班，甚至可以做到20面柜子。而且在产量提高的同时，我们的库存金额却在下降，对比刚上线阶段减少200多万的库存金额，实现了更少的资源耗用更多产值的支出。在整个智能制造环节中，如果大家要做，记得要与精益一起配合去做，仅仅靠IT去推动智能制造项目是比较困难的。通过前期精益生产的梳理优化，然后通过IT进行固化，如果没有专业人员辅助执行，智能制造是很难实现的。第二个产线上线，是我们自主实施，具备智能制造推广的能力。而且通过前期的学习，我们自己又开发了另一套MES系统，特锐德产品线是区分项目产品与标准产品二类，我们自己开发的系统是面向的标准产品的生产。

第三个系统是WMS仓库管理系统，这个项目给我的触动是真正实现了企业的业务、流程、IT、人员的融合。ERP上线之后，仓库里必须有一个打单员，负责录入打印各种出入库单据，而且库存数据的准确性，还会有一些时间上的差别。WMS系统上线之后，所有出入库任务都是派单作业。所以在这个过程中，对仓库人员的要求就降低了，而且对整个仓库配料路线进行算法优化，降低仓库人员走动，提高物料配送效率。通过WMS系统我们可以看到每个人实际工作量的情况，物料上下架等内容，可进行仓库人员计件工资的承包。WMS系统是我们自主开发，从2016年到现在做了两年的时间，已经在全集团推广使用，2018年拿了软件著作权，也对外提供服务。

特锐德的客户分布在全国，为更好提供售后服务将全国分为十个区，每个区都有一个售后服务团队。售后服务人员基本是本地人，而公司总部在青岛，售后服务一百多人遍布在全国，日常管理是很难的。介于此，我们就想做个人承包，根据不同问题进行分类，确定好产品定工时，把问题解决付多少钱，但是没有IT的支持个人承包是无法落地的。通过售后服务系统实现个人承包管理变革的落地，比如当年服务人员节省15人，其他费用减少100多万。这是系统的第一好处。第二好处是售后服务人员实现了单一系统完成所有功能，包括日常报销，大额申请，各种异常表单的审批，通过一个系统完成作业。第三个好处就是，整个售后服务人员的积累，所有信息文档都在这上面，他们平时碰到的问题，需要解决的问题都通过这个系统来实现。

最后一段话与大家共勉，顾准讲的“地上不可能建立天国，天国是彻底的幻想，矛盾是永远存在的。”不要想一个系统没有任何问题，那是一种幻想，系统上线只是万里长征的第一步，完成了整个生命周期的30%，这个系统最终能不能发挥价值，发挥多大价值，是在于后面70%做得怎么样。步步为营，步步为赢，持续改善，让信息化为企业贡献更大价值!