中小企业作为中国经济的新生力量，在进行企业智能化进程中一般会遇到四道坎：第一个是老板的思维模式，责任来源权力，高度决定视野。好多企业做的都是企业以前的信息化，包括智能制造都是居于业务去做的。业务部门提出需求后，信息部门去给它解决业务需求，但其实我们要做智能制造，两化风控文化区就应该有公司规划，包括做知识承建传承跟创新都需要老板决定。现在每个公司都已经离不开信息化，无论是做这种内控或者优化还是做整体战略规划，首先需要老板有这个思维方式。同时因为制造业里面人本身跟外部的接触就比较少，他不像IT行业或者是互联网行业信息全是开放的，接触新的东西会比较快。从制造业中低层来讲行业意识也不够强。

第二个问题是组织架构。在原来企业内部信息化是IT部门去做，智能制造是生产部门去做，到了两化融合的时候这个事情又归到信息部门去做，但是由于信息部门人事方面的限制在企业内部的话语权偏低，所以没办法介入到智能制造里面。很多企业把它称之为“业务寡头”。智能制造不是设备先进了就是智能制造了，以后肯定需要在这个上面有一套总控的系统平台，在这个建设过程中IT部门是没法参与的，但等前期项目结束后，又需要IT部门要去做数据集成、数据采集、数据分析，而这时的IT部门两眼一黑啥也不知道。所以，完善的组织架构是智能制造和互联网+建设的前提，协调解决企业业务寡头是必要的。

第三个是人力受限制。由于国内的互联网发展较快，较好的信息化人才都直接去从事互联网行业了。而传统的制造业本身是没有很多信息化人才的，企业里面更多的是运维部门，而不是开发部门。运维部门做项目过程中会用外部的供应商，完成项目以后外部供应商就撤了，但是企业里面管理制度业务流程不停的在变，从而导致企业里面的好多这种系统没法支撑。 也就是说我们一套产品的系统上来了，70%支撑的公司，但随着公司不停的发展它的应用程度会越来越低的，直到集成不了，又需要更换所有新系统，这也就是说现在人也是受制于这个企业。

第四个是资金，智能制造的投入特别大，老板也知道这个东西好，但是老板会先算投入产出比。因为一条产线可能动不动就上千万，一条设备动不动就几十万上百万。如果这个设备上了以后，它的投入产出比不能在16倍或者20倍之内收回的话，老板觉得是不核算的。很多企业，包括政府在推的信息化企业也响应去做，但是做完以后会发现这个耗资实在是太大，因为本身制造业比较困难，融资比较紧张，所以说企业想做智能制造但资金会是问题。

对于大型的企业中小型企业缺钱缺人，两者都是很重要的问题。从供应商领域来讲给大公司做的供应商都是大企业，比如说给华为服务的有可能就是西门子，但是给我们服务的企业相对比较小的供应商。小的供应跟大的供应商在思维模式，包括它这个整个产品上面都会有区别，所以中小企业作为中国经济的新生力量，在推进信息化建设的路径中，应该更接地气。