企业做任何一个重大决策的时候，都不能很简单的盲目跟风，更不能草率。在转型升级过程中，我认为应该对症下药，逐步实施。

三个阶段和三步走。首先要了解企业现在面临的痛点是什么，是产能不足、产能过剩、管理水平低下?还是属于工艺不稳定、研发阶段、批产阶段?包括市场占有率是大还是小，这些对应的企业发展阶段是不一样的。哪怕是同一个行业不同的企业，加工的产品种类不一样，对策也会不一样。同样是离散制造行业，虽然都是多品种小批量，但产品不同涉及的具体管理流程就会不同。所以说企业发展阶段不一样，痛点就不一样，要搞清楚企业当下阶段最急缺的是什么，去产能还是扩产能，重质量还是重响应速度，需求不同，实践的路径也是不一样的。

因此，应该首先要了解企业自身发展阶段的痛点和关键点，接着要看哪些手段是能够给现阶段企业提供一些推进和实际的帮助;接下来需要从长计议，制定顶层规划。具体到实施的阶段，则要逐步实施、分步实施，而且每一步的实施都形成一个闭环，实施过程、实施结果要及时总结反馈。

工信部苗圩部长在辽宁省智能制造座谈会上在谈到如何振兴东北，如何推进产业升级，如何做好中国制造转型准备等问题时，客观地提到：“智能制造内容复杂而庞大，目前国内外均处于探索阶段，没有现成路径和经验模式可循，就像德国工业4.0也仅仅是数字化、网络化层面，智能化还只是一个愿景”。

所以到底如何落地，这是一个需要一边思考，一边发展，一边实践，一边检验，一边反思，然后改进的过程。

不管是2025或者工业4.0，现阶段的概念和技术盛宴，只能说是一个思维的引导和发散，而不应当成行动纲要，当成企业发展的“万能药”。借此可以让从事制造业的人把思维打开，借助新兴的模式、技术，重新审视制造业的各个环节，从条条框框中脱离出来，推进可提升制造水平的务实创新。比如通过大数据，我们知道原来企业管理、制造过程也可以通过一些可量化的数据，把一些产能瓶颈或者企业管理体系里出现的问题分析出来得以解决，其实这是一个思维的转变，让我们懂得如何从粗放式的管理向精益管理迈进。再比如通过学习西门子产品的模块化，反思我们的各类产品可不可以模块化，更好的应对变化的个性化市场，但是这种种思维拓展，是不是会成为中国制造业的行动纲要，还需要一个探索的过程。企业做任何一个重大决策的时候，都不能很简单的盲目跟风，更不能草率。在转型升级过程中，我认为应该对症下药，逐步实施。

三个阶段和三步走。首先要了解企业现在面临的痛点是什么，是产能不足、产能过剩、管理水平低下?还是属于工艺不稳定、研发阶段、批产阶段?包括市场占有率是大还是小，这些对应的企业发展阶段是不一样的。哪怕是同一个行业不同的企业，加工的产品种类不一样，对策也会不一样。同样是离散制造行业，虽然都是多品种小批量，但产品不同涉及的具体管理流程就会不同。所以说企业发展阶段不一样，痛点就不一样，要搞清楚企业当下阶段最急缺的是什么，去产能还是扩产能，重质量还是重响应速度，需求不同，实践的路径也是不一样的。

因此，应该首先要了解企业自身发展阶段的痛点和关键点，接着要看哪些手段是能够给现阶段企业提供一些推进和实际的帮助;接下来需要从长计议，制定顶层规划。具体到实施的阶段，则要逐步实施、分步实施，而且每一步的实施都形成一个闭环，实施过程、实施结果要及时总结反馈。

工信部苗圩部长在辽宁省智能制造座谈会上在谈到如何振兴东北，如何推进产业升级，如何做好中国制造转型准备等问题时，客观地提到：“智能制造内容复杂而庞大，目前国内外均处于探索阶段，没有现成路径和经验模式可循，就像德国工业4.0也仅仅是数字化、网络化层面，智能化还只是一个愿景”。

所以到底如何落地，这是一个需要一边思考，一边发展，一边实践，一边检验，一边反思，然后改进的过程。

不管是2025或者工业4.0，现阶段的概念和技术盛宴，只能说是一个思维的引导和发散，而不应当成行动纲要，当成企业发展的“万能药”。借此可以让从事制造业的人把思维打开，借助新兴的模式、技术，重新审视制造业的各个环节，从条条框框中脱离出来，推进可提升制造水平的务实创新。比如通过大数据，我们知道原来企业管理、制造过程也可以通过一些可量化的数据，把一些产能瓶颈或者企业管理体系里出现的问题分析出来得以解决，其实这是一个思维的转变，让我们懂得如何从粗放式的管理向精益管理迈进。再比如通过学习西门子产品的模块化，反思我们的各类产品可不可以模块化，更好的应对变化的个性化市场，但是这种种思维拓展，是不是会成为中国制造业的行动纲要，还需要一个探索的过程。