当前，中国已经进入科技创新驱动发展的新时代，以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的新技术、新业态、新模式成为行业发展的新引擎。我们要深刻认识新技术在集团管理和企业数字化转型中的作用，但眼下很多企业往往“还没学会走，就要跑，甚至飞起来”，盲目跟风，追求新技术，其结果“劳民伤财”“事与愿违”。回头看看，有多少企业连ERP都没真正用起来，有的也最多用个进销存+财务，有的可能跑了MRP，只有极少企业把ERP的真正功能发挥出来了，其实，如果ERP没用好，再匆忙实施MES、CRM、SCM、BI等系统，最多只能发挥局部效益，难以实现企业级协同管理和利益最大化目标。ERP如果基础没打牢，就实施其他系统，如同“沙滩上建高楼”。因此，ERP 仍然是企业信息化及至数字化的底盘。

一个成功的ERP项目它会让企业发生质的变化，它会形成一种用眼看不到用嘴说不准的“势”，再确切一点的表达就是“阵势”和“气势”，这是什么?这就是别人难以模仿的凝聚力、竞争力、生命力!成功实施ERP项目的标准是什么?对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?

从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢?

那么，ERP实施过程中，企业实施ERP软件(无论中国产品还是舶来品)时，该做哪些准备工作和注意事项才能更好地打造企业信息化的“底盘”，从以下五个方面谈谈本人的看法。

一、领导重视、组织保障

我们经常会听到“信息化是一把手工程”，这说明了信息化是需要一把手亲自参与，因为信息化只是一个工具，不单是信息部的事情，信息化是为企业战略为业务流程服务的，而这些资源的调整分配往往需要一把手参与才能顺利推动。

其次，组织保障也是非常重要的环节，项目经理的任命和授权很关键，除此之外，还要将涉及的各级部门“一把手”加入到项目组，而且要从业务部门抽调关键用户并且全职加入到项目组，以确保在业务蓝图设计中充分理解并得到最佳业务实践。

二、从“要我干”转变为“我要干”

业务需求是信息化内生的源头，来自于业务部门的主动需求会直接拉动信息化建设，而不是靠IT部门硬性的推动，这种发自内在的需要用信息化提升业务管理能力的诉求，会大大促使积极主动参与信息化项目建设。

俗话说“杀死一个程序员不需要刀，只要软件需求变3次就好了。”，如果没有需求，或需求不清晰，很难在IT系统中固化下来，如果不固化到IT系统中，就会出现各种各样的执行偏差问题。为此，要建好信息系统，首先，要弄清楚业务需求，其实往往并不是弄不清楚需求，而是没有系统性思考，没有精心准备，没有“自动自发”地去分析自身存在的问题，而只是把精力放在“等待”、“指责”、“隔岸观火”上了，除了一些客观因素外，我认为还有利益和观念的问题，是“要我干”还是“我要干”的问题。

信息化建设一定要解决“我要干”和“要我干”的问题，“我要干”是来自业务部门内在的诉求，是积极主动的，“要我干”是集团或信息部门强加于业务部门的，是消极被动的。信息化建设的需求来源于业务部门，所以，必须解决业务部门自身的问题，业务部门要积极主动寻求通过信息化解决业务实际问题的途径和方法，IT部门也要积极去探索通过信息化提升公司管理水平的最佳业务实践，业务部门与IT部门要深度融合，不断完善，持续推进。

三、选择对的系统

“只选对的，不选贵的”这是IT部门一直应该坚持的原则，IT选型是一项非常复杂的系统工程，并不能等同于购买生产性材料的采购方法，

信息系统实施是一个包括知识经验在里面的项目，要从公司背景、实施方案、成功案例、服务、价格等方面综合考虑。一个好的软件可以根据未来业务变化而快速灵活调整系统。

我们选择的系统是要伴随公司一生，不是“坛花一现”，也不是“若影若离”，而是“偕头到老，共度一生”，因此，一个合适的系统是信息化成功的关键因素。不仅各种功能能够满足当前业务需求，而且能够应对将来业务变化不断扩展，一个成熟的软件可以使我们少走弯路。

四、全员参与 倾情投入

信息化项目是苦行僧，必须有《西游记》唐僧西天取经般执著精神不断追求，最终才能取得真经。每一个信息化项目都源自于业务部门的关键用户参与，他们不仅牺牲了时间，而且贡献了智慧，每一次参与也是人生中一次难忘的经历。

公司上ERP，相当于对公司管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不知道，检查了就知道了，知道了，才好去治。ERP不是万能的，我们不能过高期望ERP上线后企业万病祛除，ERP只是一个管理工具，要靠我们在座的各位同事不断根据企业发展，来调整、优化业务流程，使ERP发挥更大作用。

不能说上ERP没有风险，有句话说“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这句话应该改为“不上ERP是等死，是一定死，上ERP不一定死。”ERP失败的根源在于“人”。

1、学习新东西的恐惧。俗语人过几十不学艺已经过时，现在应该是活到老学到老，不怕不会就怕不学。

2、改变原有工作习惯的不适应。习惯的养成很难，习惯的改变同样不容易。

3、失去既得利益的抵触。流程化了，人为干预少了，权力弱化了，心中不快。透明化了，暗箱操作不成了，心中也不快。但是，信息化建设是公司的战略，领导的决策，我们只能无条件执行。谁挡路谁就是公司的罪人，因为你违背的是老板的意愿，损害的是整个公司的利益。

ERP 是一项“全员参与，倾情投入”的工作，在项目实施过程中要充分发挥大家庭中团结、合作的精神，各部门领导给予了大力支持：放弃本位主义、一切从大局出发，抽调一批骨干充实到项目组中，是项目成功实施最最重要的前提，这些人员将是ERP实施中的中坚力量和重要人才储备。

再好的系统，如果不去使用，也是“水中望月”，相反，再差的系统，如果积极使用并坚持持续优化完善，也会发挥巨大效益。

五、强化培训

培训是信息化实施中非常关键环节，不仅咨询公司要向IT人员转移知识，而且要指导最终用户操作，如果最终用户不熟悉系统操作，就直接影响到系统的使用和普及。每一个信息化项目，都会在培训上下很大功夫，曾经实施的ERP项目举行了300多人的三场大型培训，租用大学机房进行“每人一机”手把手培训指导并且考核合格才能有ERP权限资格，这些培训工作为系统的顺利应用打下了坚实基础。

总之，信息化的成绩与领导的支持和员工的积极参与是分不开的，但与IT部门的坚忍不拔、执著追求、乐于贡献以及专业技能等精神密切相关，有了他们存在，才得以让IT系统生生不息，不继完善、持续改进、优化创新。

最后，再强调一下ERP的底盘最重要的两点：第一是物流控制，通过物流控制，就是要让企业鱼和熊掌兼得，生产过程要用科学的手法来管理，为精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等搭建一个应用的舞台，让企业的整个价值链朝增值最大化的目标迈进!第二是实现ERP的核心功能MRP，我们说ERP能降低库存，就是因为它的核心功能MRP将产、供、销形成一种联动体，建立一个具备逻辑关系的计算模式，能准确及时的告诉我们完成产品订单需要采购哪些原料?购多少?什么时间购?产品什么时间可以交货?

祝更多的企业ERP走向成功，祝更多的企业走向世界!