做过多个产销协调计划模型变革，也见过很多企业的产销协调计划，在微信群中听过很多企业计划同仁做分享，基于收集的信息以及对供应链的理解，我逐渐形成了一个比较系统的优化的产销协调计划模型，我个人认为这是最优的产销协调计划模型。简述如下：

计划周期为周，甚至日小时：销售预测、主生产计划、生产采购计划、供应商的发货生产计划都按照周为周期编制计划;滚动多个周期;具体滚动多少周期需要看指导最长提前期的供应商运作需要。计划周期的时间越短，意味着计划对于实际业务执行的控制越精细。

长周期物料的供应、产能准备需要更长周期的计划，做得精细的也实现滚动更长周期的周计划，比如滚动52周的周计划。个人认为，滚动月计划可以，比如滚动六个月的需求计划。

主生产计划由销售编制，销售承担成品库存：主生产计划编制虽然都是从供应链全局考虑问题，但是主生产计划人员归属销售部门、供应链部门或者直属总经理管理的一个独立计划部门，还是有差别。计划负责人最好归属到销售部门，一是它要代表市场指挥供应链，这符合拉式经营逻辑;二是可以与销售政策策略衔接，更好与需求匹配。与此对应，销售部门应该对成品负责，供应链部门对交付负责。销售系统的计划部门参与销售系统的各项决策，获取信息，并独立承担销售预测职能。

针对不同销量产品采取不同供应链策略：一般根据不同销量划分是ABC三个类别，供应链策略是运营中的一些约束：比如安全库存水平，MTO还是MTS，客户下订单的频率时限、甚至销售策略等，最好都依据每一个品种的具体特征去优化。不同品种的供应链策略差异化，还需要在KPI考核区分开，也就是说A类品种缺货与C类品种缺货是不一样的考核。

一个计划指挥全局：全供应链由核心企业的主生产计划进行指挥，在企业内部来说，采购计划、生产计划、物流发运、库存调配都是由主生产计划来指挥的。这样各个计划就是天然协调的。这个计划的周期要更短，至少要做到周计划，计划对实际业务的指挥才更精准，各个计划之间的衔接才更好。

这个最优产销协调计划模型与行业和模式关系不大，是相对通用的。具体实施时候，需要结合企业特征做局部调整。

另外还有一个点，就是销售预测。销售预测的计划的龙头，预测做不好，整个计划压力都很大。做好销售预测，我此前微信总结有四个关键点，可以作为优化预测的指导。

这个四个点我认为是核心，企业的计划体系符合这四个关键特征，我认为就是优秀的计划体系。如果不符合这个点，企业也可以通过优秀的人才和更好的跨部门协作去弥补模式的不足，但是这不是系统优势，不稳定。如果采取了采取上述优秀策略，可以降低对人员的依赖，普通的计划员也可以做出优秀的计划。

如果企业的计划特征不符合这四个特征，个人认为存在很大改进空间，尤其是计划周期为月，不同品种还没有差异化。这个改进空间会远远大于一般在采购环节物流环节的成本节约。

无论销售预测四个关键点，还是优秀产销协调计划的四个关键点，各个点之间是相互依赖相互关联的。如要变革，必须整体采用，不可只采用个别优化建议。单独采用其中个别点不但不能见效，反而可能使问题更糟糕。计划是很强的逻辑关联的业务，如果要采取上述策略，实施变革的人不仅要知其然还要知其所以然，才能在变革过程之中灵活应对所出现的各种问题，面对各个环节的人员的疑问。