老板也有缺陷和迷茫。老板最无助，看到的都是笑脸，听到的都是捷报。你知道真正的老板的真正的想法是什么吗?什么时候老板们会说真话?没有员工、没有合伙人、没有竞争对手、没有客户、没有合作伙伴、没有VC，私密封闭小型交流的时候。卸下伪装、真诚倒出问题、一起讨论思路。

一、为啥要转型

1、客户需求在变化：

以前管理啥,怎么管,管理代价,度量效果都在变化

传统管理软件强调流程的固化，今天的企业强调模式的创新。被最佳业务实践束缚的顾问和程序设计师越来越不合时宜。

过去的企业管理软件强调管控与节流，今天的企业关注开源，扩大用户规模，增加重复销售，提高溢价。

二十年前的制造业复制最佳业务实践的出发点是流程标准化，目的在于管控，在于降低成本。相伴而来的是同质化。

2、市场环境在变化：

投资人口味变化：不转型融不到钱，上不了市啊...

市场格局变化：现在的时间全天候,空间全球,涉及的人,是企业价值链的所有

3、竞争商业模式在变化：

盈利来源不是靠软件本身，顺网上市时软件收入才一千多万

模式决定客户。zenifits为企业(b)的员工(c)提供hr服务，但既不对b收钱也不对c收钱，对那些卖福利保险给c的公司收钱。这种模式，是团购玩法。这个时候，大公司反而不是最佳客户。

二、转型的障碍是什么？

变革领导力：在2B领域，现在是旧王转型，新王未立，纯粹乱世，这样的世道，不确定性远大于确定性，领导力凸显重要

既得利益者怎么解决：传统软件转型最大的障碍是如何解决既得利益者转型的问题(老板难道不是最大的既得利益者么?)

领导人对商业模式变化思维的接受：我认为管理软件领导者转型第一是思维观念的转型，从客户思维到用户思维，从打单转向运营，从前向收费转向后向收费(不是全部)

搞不清楚啥叫转型以及转型的重心：谁给定义一下什么算转型?我觉得2B转型，迷雾重重，我现在的主业是云+端的开发工具，其实已经不能算真正意义上的2B业务了，真的没看清2B转型。我认为，核心用户群发生大转移，就是转型。收费来源与过去发生大转移，就是转型。

领军人勇气决心行动：我觉得转型的另一个思路是：老子大不了不做这个公司了!干脆重新做，那该是怎样的?——这样子最好，但没几个人能做到

领军人心胸/格局/眼光：难的是，在企业已经很困难的情况下，企业管理者如何还能够基于未来决策而不是眼前!

三、转型的契机是什么？

外界刺激：企业转型基本上都是得boss有意愿有思路才行，boss转型基本上都是受到某种外部刺激激发的

利益驱动：转型还是利益驱动的，一种老业务走下坡路，利益模式受到挑战;一种看到新业务蛋糕诱人，赶紧扑上去咬几口

资本驱动：现在的企业转型，除了业务转型，必须多考虑资本运作。

并购驱动：说句可能大家得罪人的话，我认为过去有优势的管理软件企业，在未来 5 年全部都会灭亡，唯一的出路是通过资本运作，购买有潜力的新型公司，吃嫩草获得活力。自己要是憋着劲做，死路一条。

组织驱动：促使领导者转型的因素之一，是组织的扁平化

权责驱动：我还是建议转型的最佳方式是内创业

效率驱动：我们现在也不能说完全清楚前面的道路，但我们把握一条原则：快，快速迭代，快速转向，所有的决策到执行落地，如果超过1个月就很危险，一般是1-2周左右，这样即使前路茫茫，我们也能摸得八九不离十

四、国外是怎么转型的？

甲骨文不同，他们的增长，都是通过业务收购换来的，你看他买 SF，多坚决。

五、如果企业很难转型，企业领导人该做什么？

转型做投资人，利用投资的身份，以新的公司、新的股权结构，投资新的业务和看好的人。