有一位知名的互联网人士，曾在中国移动溜达过一圈，离职后如是评价："以前有很多想法和思路，就是没钱，做不了，于是去了运营商。结果发现运营商里除了钱多，什么都没有。"

随着时间的推移，眼见着互联网快速发展，行业内持类似观点的人已经越来越多。

运营商在学习互联网技术、倡导互联网创新、弘扬互联网精神的同时，越来越真切而痛苦地感觉到：自己的机体里缺乏互联网基因。

无论是内部管理机制，还是外部舆论环境，无论是对事还是对人，经过多年多轮的尝试，运营商始终没有找准互联网的感觉。越来越多的人放弃了，不看好运营商能转型成功，或者定位只做管道，或者干脆举旗投降，敬而远之。

在这样的背景下，中国移动还没有完全放弃，这些年，陆续成立了十几家专业公司和机构，试图以全新的机制，结合中国移动的资源优势，向互联网的阵地发起新的冲锋。

就像在真正的战场上一样，有人英勇有人懦弱。

有的机构，筹备时要人要枪折腾半天，真需要他冲上去的时候，却发现他仍然后方"练兵";更有甚者，仗着自己受宠，抢了别人的战利品去邀功请赏。这样的现象，导致不少人对移动的专业化尝试，持怀疑或者负面的态度，认为专业化就是一场闹剧。

但是，移动的专业机构里还有很多勇士，厉兵秣马，整装待发，以敢死队的心态，义无反顾地向互联网的阵地发起冲击。或许，这也是传统运营商向互联网的最后一次进军了。

我主动想写这个系列，既是想记录下运营商曾经的努力，更是对敢死队员们的那种敬意和支持。

飞信曾经的梦

很多人把飞信和微信作对比，并将其作为运营商做不好互联网业务的代表;但是鲜有人去认真分析：飞信给中国移动曾经带来的价值，到底有多大。

在运营商的体系里，数据业务统称为"增值业务"，飞信最初的定位也是如此。

既然是增值，就意味着只是主要产品和业务的附属品。

那么，什么是运营商的主要产品呢?那时候当然是以话音业务为核心，而用户的发展和保有问题，是运营商最关心的问题。

飞信诞生之时，正是微软的MSN大行其道，而国内其他IM软件还未形成规模之时。彼时，飞信主要对标的对手是QQ，而中国移动的对手是谁?自然是中国电信和中国联通。因此，对于中国移动来说，飞信要不要作为一个单独业务来发展，这成为了一个战略问题。

方案A：让飞信作为一个独立的互联网业务发展，向联通和电信用户开放所有能力，用中国移动的资源和力量支持其发展，打败QQ，成为中国市场的老大。

方案B：利用飞信对年轻用户的吸引力，扩大中国移动对校园市场等年轻群体的影响，在新增市场中形成绝对优势，扩大客户规模，为企业未来的发展奠定基础。

在一个产品的生长过程中，会经历无数次的讨论和决策，每一次都可能事关产品的生死存亡。做这个决策，也许不难，但当时谁也没有想到，谁也没有预料到中国移动互联网的发展如此迅速，真正占据绝对领先优势的是后来居上的QQ乃至微信。

对中国移动而言，中国电信与中国联通，才是看得见、摸得到的劲敌。所以，方案B获得了更多的支持，成为最终结论。

这个决策，最终影响了飞信的命运。

事实上，正是由于飞信不对电信联通开放，以飞信为核心的动感地带产品在校园市场风生水起，相当大地促进了中国移动在全国高校新生市场的发展，甚至占有率一度达到95%。也正是此役之后，中国移动真正确立了自己在移动通信领域的绝对领先地位。

但在那时，并没有多少人意识到，这是以牺牲飞信的发展机会为代价的。

RCS与企业飞信

不可否认，当时即使选择了方案A，飞信也未必能成功，毕竟，运营商的管控模式，给互联网业务的发展带来了很多阻力。

比如，访问用户通信录的事情，早在微信之前，飞信团队就提出过，但出于安全和客户服务方面的考虑，这一功能未能通过立项。直到很久以后，这一功能成为标准配置，才在飞信上加载上去。

2014年2月，中国移动在巴塞罗那正式发布《下一代融合通信白皮书》，向OTT高调宣战。两年多的时间过去了，眼见到微信一路高歌猛进，富含运营商基因的RCS连存在感都刷不出来，确实比较尴尬。

客观来讲，微信虽然越来越重，但确实看不出太多破绽，而且在市场上占据了绝对优势，几家互联网公司的类似产品几度攻擂，却都败下阵来。反观移动，在技术、人才、体制方面都不占优的情况下，RCS还有多大胜算?

在RCS的问题上，移动不可谓不着急，但是心急吃不了热豆腐。既要技术先进，又要系统稳定，还要自主研发，这些都是难题了。

而更困难的是：需求。在一个产品已经垄断市场，深入人心之后，留给其他同类产品的空间已经微乎其微。

在没有更多国际标准和借鉴的情况下，什么样的系统才算好呢?

阿里的钉钉给了移动很大的启发。中国移动两大研发机构--政企公司和杭州研发中心共同合作，技术上以RCS为核心，业务和需求方面采取跟随策略，针对于集团客户市场，推出一个新的业务：企业飞信。