新华三借力双品牌价值几近爆发
新华三集团成立了，至此，以新华三、华为、联想与juniper、浪潮与思科、戴尔EMC为首的超大型IT集团军格局显现。而根据IDC数据，2015年国内IT基础设施市场67%的份额被其占据，这一超大市场数据表现实为历史首次被集团化“军队”抢去半壁江山。
业 界普遍将这一现象归结为“自主可控”和“IT大融合“趋势的强烈驱动。前者，很明显，带有民族背景和自主可控概念的IT服务方案，目前在许多关键行业应用 中从可选走向必选项。无论是技术层面还是品牌效应，本土化IT服务完全胜任了过去被国外品牌占据的各种场景化应用。后者，IT大融合则更加强调通过吸收更 多具有世界级核心竞争力的技术，以丰富全产品线的协作互补，形成外在精简，内部大融合的态势。
新华三借力双品牌价值几近爆发
从这一背景上看，对于新华三而言，当然两者兼有，双向合力。而未来新华三的市场能量有多大?产业上下游合作又该如何双方的优质产品线资源实现跃进呢?
首 先，有必要资本层面与产品线上再做一番梳理，新华三由杭州华三通信技术有限公司(简称华三通信)和紫光华山科技有限公司(HPE在中国的服务器、存储和技 术服务业务)组成，紫光集团下属上市公司紫光股份控股51%，HewlettPackardEnterprise占股49%。
值得一提的是，紫光集团在不到两年时间内，通过25亿美元收购华三，7.8亿美元收购展讯，9.1亿美元收购锐迪科，38亿美元入股西部数据，6亿美元入股台湾力成等一系列动作向业界表明，紫光系已经完成了真正意义上的IT新势力整合布局。
其次，市场层面，新华三通过实行双品牌战略，为遍及全球的客户提供新IT解决方案和服务。新华三拥有H3C品牌全系列网络、服务器、存储、安全、超融合系统和IT管理系统等产品，能够提供大互联、大安全、云计算、大数据和IT咨询服务在内的一站式、全方位IT解决方案。
用 华三内部人士的话讲，产品的双品牌布局在中国市场也将发挥更有针对性的拓展力，新华三集团成立后，全产品线皆可根据“H3C”和“HPE”来为客户提供所 需服务。H3C品牌，强调本地规划、本地生产以及最大化的本地服务支持，满足有特定需求的中国用户;后者则是HPE品牌，强调经典与传承的HPE系风格。
这也就意味着，本地化优势结合世界级研发再加上全球化品牌驱动，新华三的“幸福“或许远比想象中来的更快。
其中最关键的因素在于，从国内信息化产业层面上看，越来越多的大一统项目纷纷上马，如智慧城市、超大型数据中心、再到以能源、电信、金融为主的关键行业信息化平台升级，其建设与运营将会为具有绝对核心的IT服务体系企业带来更多的机会。
无疑，像新华三这样的超大型厂商必将能够深化与整合IT细分资源，站在IT全生命周期服务的角度为客户提供强大的技术支撑。
第三，新华三集团的新IT战略将成为决胜市场的关键!在新华三集团总裁兼首席执行官于英涛看来，未来新华三的新IT战略承载了从以基础架构为核心向软件服务转型的历史重任。
“作 为新IT解决方案的领导者，新华三目前具备了从计算、存储再到网络等领域的优势资源积累，硬件统一环境业已形成，而随着‘三大一云’战略即大数据、大互 联、大安全和云计算的快速布局，四大战略齐头并进，为新华三从纯粹的硬件公司向软件服务供应商转型打下了坚实的基础，这就是新华三未来的发展方向”。于英 涛强调，硬件软件为一体的信息化服务离不开一套科学而完备的全生命周期服务体系。为此，新华三在新IT战略布局中，重点构建了从端到端，从客户需求到顶层 设计，再到实施落地顶级咨询公司。
“这套阵容团队，从体量到实力，放眼国内IT市场，只此一家别无分号”。于英涛信心满满。
是的，这就是华三的新势力，新能量的爆发点，而新华三也将把打造一万家渠道，数万家行业合作伙伴视为新IT生态圈建设的重中之重，在百行百业形成合力。
华三渠道合作伙伴对此也颇为认同，并表示，新华三的双品牌战略的实际市场效会比预期更为强烈。
众 所周知，华三渠道在市场拓展中具备三大优势：产品线全而强、行业需求把握精准、区域布局完善。而HPE在高端存储、服务器的技术、渠道等方面的资源和经验 积累也被业界视为渠道拓展市场的法宝。此次，新华三从品牌到产品线的再整合，实际上对于渠道伙伴而言，可谓是双剑合璧。
“双 品牌对于行业市场的拓展价值确有针对性的意味，双品牌可在客户端需求中顺势找到对应，过去的单一品牌有其自身的局限性，同时，两家厂商在渠道政策上都有不 同角度的倾斜。”某渠道伙伴介绍，“此次新华三的成立，对于渠道资源的贯通与协作具有很大的提升，让渠道伙伴看到了背靠超大型集团化产品供应商的自信。
据 了解，渠道伙伴在过去两个品牌所展现优势的不同行业并未实现交叉，目前，很多合作伙伴都期待着在双品牌所各自擅长饿领域能够找到一些的新的机会点。一位来 自教育行业的合作伙伴谈到，红牌(新华三)的“本土化气质”在项目推进上很能符合用户的心理预期，而绿牌(HPE)更多的是老牌全球IT服务的保障。
总之，对于渠道和客户而言，他们将从新华三更为全面的一站式新IT解决方案和服务中直接获益。
事实证明，一站式新IT解决方案和服务正在受到越来越多的市场关注，在这一背景之下，无论是出于资本运作或是技术整合，强强联手无疑是应对这个大融合时代挑战的最有效方式。
本土势力与国际力量全线布局
除了新华三，另外四大IT集团军也在精心布局着自身的融合战略。在本土市场 合作中，浪潮与思科，联想与Juniper也可称为中西合璧的经典联姻，笔者在之前的评论文章中曾提到，类似的牵手是大势所趋，像浪潮需要思科的技术与渠 道，思科需要浪潮的本土化敲门砖，以打通关键行业市场的布局。而反观联想与Juniper,互补业务短板的意味更为浓烈，总之，每家都有自身的擅长之 处，互为补充，在激烈的市场环境下协同作战。
先来看看浪潮与思科，浪潮最新的业绩是，2016年一季度,公司实现营业收入23.96亿元, 同比增长25.34%;实现营业利润1.26亿元,同比增长86.96%;实现归属母公司净利润1.20亿元,同比增长73.11%;扣非后归属母公司净 利润1212万,同比增长31.57%。
而其合作者思科在全球市场企业 网络市场依然占据首位，其第二季度销售额为119亿美元，根据通用会计准则(GAAP)计算的净收入为31亿美元，合每股0.62美元，非GAAP净收入 为29亿美元，合每股0.57美元。若不计已于2015年11月20日被剥离的运营商视频客户端设备(CPE)业务所产生的9300万美元销售额，第二季 度的销售额总计为118亿美元。
就在去年9月，浪潮与思科在第八届中美互联网论坛上签 署战略合作框架协议。根据协议，双方将共同首期投资1亿美元在中国成立合资公司，共同研发网络技术与产品，打造世界一流的信息技术和方案，为信息基础设 施、云中心、智慧城市及大数据等领域提供先进的技术、产品、方案和服务。
合资公司中浪 潮占股51%、思科占股49%，在股权结构上与新华三类似。双方的合作范围主要包括网络、数据中心、云服务、物联网等领域的产品及技术。而他们的“蜜月 期”貌似才刚刚开始，据笔者观察，目前两家公司在国内市场的合作目前为止更多的聚焦在渠道与市场战略层面。其中，思科一如既往的发挥了其擅长的合作精神， 合作积极且富有成效。
事实上，凭借强劲的技术实力，思科的产品的稳定性、创新性与品牌形象依然稳固。两年中，中国业务占比维持在3%-4%左右，上一财年的中国区业务逆势增长40%，这也为其与浪潮的合作再次打下坚实的基础。
而 从当前的市场环境上说，思科也不回避困难，无外乎两点：其一是在部分重点行业中，包括思科在内的外企所共同面临的挑战即是如何应对政策的鸿沟，看看银监会 与工信部的“317”号文件以及中央政府采购名单即可感知其中压力。二是国内厂商在技术与市场的紧追猛赶也对外资厂商形成了围剿之势。显然，合作自然成为 突破口。
对思科而言，其在中国所覆盖的客户随着合作的深度会进一步向国企、政府、能源 等领域加速扩展。那么有人会问，双方的合作是否会影响到思科原有的渠道业务呢?答案目前是否定的，双方在产品线上更多的是互补，而不是冲突，思科需要浪潮 的行业资源与国资背景，浪潮需要思科的产品技术。
正如浪潮集团董事长孙丕恕所言，“建 云数据中心，需要服务器、存储、网络，这三个基本的设备，我们有服务器和存储，但就缺网络，这方面从全球来看思科做得最好，我们要寻找这样一个合作伙 伴。”而思科在中国特别是在“一带一路”相关的业务发展，也需要很强的合作伙伴，光靠自己单打独斗还不够，所以双方的合作是建立在互惠互利的基础之上。
而在渠道资源共享上，双方实现科学有效的平衡也不是难事。“数量与基因并非合作伙伴在渠道中取胜的硬性标准，价值才是，这是许多IT伙伴人所共知的，任何事务皆需要经历成长与磨合，合作亦然。”渠道伙伴强调。
作 为过去思科最为强劲的对手，Juniper似乎亦敌亦友，敌在于产品线同质化，技术高度相似，甚至团队血液都带有思科的基因，而友则在于，当年思科完全可 以用资本力量吞噬这位兄弟，为什么不做?唯一的答案却是前者不愿被带上产业垄断的帽子。而今，Juniper像他的老大哥一样，也选择了与国内最有影响力 IT厂商-联想合作。
此番合作，对于Juniper和联想来说，都显得至关重要。联想 拥有丰富的数据中心硬件解决方案，如x86服务器、交换机等设备产品及解决方案，同时联想还拥有着丰富的销售渠道资源。而Juniper则在SDN、安 全、网络上拥有着自身优势，这意味着双方可以通过对方的优势来补足自己的短板，从而为客户提供一站式、完整的解决方案。双方的资源整合似乎又看到了新华三 的双品牌的产品线布局，产业协作的步伐是如此相似。
大融合与坚持统一都是硬道理
如果说，前三个合作是本土与国际接轨，那么，戴尔与EMC的大融合可视为IT产业化友谊小船变为巨轮的时代，EMC与戴尔公司达成的并购协议，总价为670亿美元，是全球科技市场最大规模的并购交易。这份交易仍有望在2016年10月份完成。
在戴尔技术的公司架构中，几大知名品牌组成了全新的融合阵营，这包括戴尔、EMCInformationInfrastructure、VMware、Pivotal、RSA和Virtustream。形成既有全架构下运营，也有单独上市的布局。
前 文也提到，从技术层面上看，单兵作战的产品体系已经完全被融合技术驱动下的集成方案所代替。甚至在品牌选择上，用户也更加倾向于在统一品牌，统一平台上， 选择更加统一的IT服务，显然，“戴尔技术”(DellTechnologies)也迎合了这个时代最为凸显的需求。
值得一提的是，新公司的客户服务将定名为“戴尔”，延续了戴尔PC的品牌资产。与此同时，合并后的企业业务将名为“戴尔EMC”。在国内市场，从基础设施服务器和存储线上将对新华三系产生强烈冲击。
在企业市场层面，许多曾经与两家公司合作的渠道伙伴已经开始了双品牌的市场拓展，从这一点上看，两家巨头的渠道互补和融合将在未来的相当长的一段时期内，逐渐释放更为融合的拓展力。
EMC传奇领袖乔·图斯说：“没有渠道合作，就没有新公司未来的成功。”
“双 方的企业文化惊人的相似，专注于客户服务是两家公司排名第一的理念。这意味着，双方的整合，会为客户建立更顺畅的服务”。迈克尔.戴尔强调，“同EMC的 结合是其迈向云时代的壮举，而这样的结合意味着改变，新的产品更加面向物联网时代，同EMC的结合，希望创建更强进的未来，创建更容易处理、更敏捷、更科 技的未来。”
笔者认为，戴尔和EMC两大品牌的融合，在市场渠道营销上将获得更为深层 次的借力!众所周知，对企业级产品渠道的支持主要是服务与技术助力，重视在产品方面的合作，而无论是EMC或是戴尔，在此方面都可谓身经百战;另外，特别 是对于戴尔而言，横跨消费与企业级产品线，对市场与产品相结合方面的能力有口皆碑，这对于渠道伙伴而言，这也是打通客户前端与后端的另一路径。
最后，回到纯本土品牌巨头华为身上，说到华为，它与华三的历史渊源自不必多说，但从国内行业布局来讲，两者都在电信、金融、教育等关键行业完成了历史布局，并同时发力新的业务领域。
华 为作为纯本土企业，多年一路走来，无论是在海外还是中国市场的表现都颇为亮眼，在合作上，华为更是携手Sap在软硬一体化方案上佳绩频传。而业界对华为的 普遍共识是，无论是从基础设施整合到终端软件应用、统一通信到网络安全及IT服务管理，其丰富而立体的产品线在构建前端、后台以及控制系统等方面形成了一 个有机的整体，是唯一一家在五大集团军中保持独立资本，独立研发，独立市场布局的有力竞争者。
据最新的数据显示，2015年年报，报告显示，华为运营商、企业、终端三大业务在2014年的基础上持续有效增长，实现全球销售收入3950亿元人民币(608亿美元)，同比增长37%;净利润369亿元人民币(57亿美元)，同比增长33%。
综上所述，五家集团军各有所长，其中，新华三集团与浪潮思科将会成为国内企业级市场的先锋，而华为凭借自身积累以及威猛的渠道布局，也会与之并肩前行，而包括联想与Juniper、戴尔与EMC,紧随其后，步步为营。
