今年2月份，《制造业人才发展规划指南》正式印发，《中国制造2025》的“1+X”规划体系也已经全部发布。这标志着“中国制造2025”顶层设计已经基本完成，11个配套实施指南已经全部发布，将全面转入实施阶段。

随着“互联网+”“双创”站略的推进，云大物移等新兴技术层出不穷，双向支持下，中国制造正在从技术、管理、商业模式等方面实现全面的转型升级。作为我国实现制造强国战略的第一个十年行动纲领，《中国制造2025》已经推进两个年头，在这期间创新中心建设、智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备创新等“五大工程”都在扎实推进，已经取得了初步成效。

但是，立足全球，与发达国家相比，我国制造业“大而不强”的特点依旧很明显，要想真正实现从“制造大国”到“制造强国”的跨越，实现企业的自主创新是一个必经之路。日前，ENI记者采访了制造业高级工程师、橙色云CIO申宏杰，了解了其对智造热潮下的冷思考。

攘外必先安内

信息化被称为推动现代化经济增长的发动机和现代社会发展的均衡器，更是提高企业竞争力的核心力量，所以当下我国制造企业在寻求转型路径谋发展的时候，首先要把好自身信息化建设的关。在聊的这个话题时候，申宏杰向我们分享了一些他的经验。他说：“CIO在做信息化规划时，必须考虑到快速见效。实现快速见效的关键是要做到‘整体规划、分步实施’。”

整体规划是“指明方向，作出路线图，说明前景和效益，明确价值”，这就要求信息化规划在业务层面、技术层面要有前瞻性。但是我们知道，企业业务是在不断变化的，对信息技术、信息系统的需求也在变化，这就导致信息系统建设若想一次到位、开发时间较长，极有可能系统开发出来已经不能适应当时业务的要求。所以做整体规划的同时，就要采取分步实施的落地方式。快速见效，起到“鼓舞士气”的作用是很重要的。

分步实施有两个原则：1、与业务需求紧密结合，通过快速解决业务的难点、浪费，解决业务人员的低效工作，体现信息技术的作用;2、要计算性价比，投入的钱要能够算出来得到多少回报，这样企业才会认可信息化的作用，给出更多的投入。

但是分步实施切忌三点：

1、被业务牵着鼻子走，零散不成系统，造成流程、数据串接不起来，这样虽然解决的一个点的应用需求，但是造成其他点的强烈反弹;

2、先投入大量成本做基础建设，但是没有快速体现信息化的价值、没有亮点;

3、盲目使用新的IT技术，导致信息系统整体稳定性、可持续性欠缺。

所以做信息化规划，必须熟悉业务，还要高于业务，从整体最优的角度先完成领导关注的、频发业务的改善，积累出企业及员工的依赖程度和使用习惯，得到领导和主要业务部门的支持，才有可能将信息化规划真正落到实处。只有磨好信息化的刀，企业才能转型的路上没有后顾之忧。

转型?因为钱难挣!

在国家战略和信息技术的推动下，传统制造企业转型似乎已经成为趋势。申宏杰表示：“转型是因为钱不好赚了。原因有很多，既有国家政策环境、税费负担、人力成本的原因，也有信息传播范围扩展速度加快导致竞争激烈的原因。”所以在不得不变的前提下，企业转型主要面临两个方向：一是专注于自己的核心能力，把这个基本点做到极致，其他的一切企业职能都弱化、外包出去，增加出货量和利润率;二是打造生态链，将企业融入到产业链之中，成为产业链不可或缺的一环，甚至是核心环节。

而在变的过程中，信息化作为必经且重要的一环，应优先围绕着企业的发展方向和主营业务来进行。凡是能够支撑企业发展方向的、解决决策层问题的都应该优先考虑。这就要求CIO对“企业业务+行业趋势+企业变革+信息技术”四方面都要有深刻的认识，对行业内的信息技术和公开资源要敏感，对建设的成本和效果能否得到决策层认可要有清醒的认识和评估。

其实在聊到这里的时候，笔者想起申宏杰曾在某场合说过：“信息技术对制造业的促进不是锦上添花，而是属于刀口舔血的变革行为。”于是就问到：“如果将信息技术对企业的作用当做是一场变革，那在这场变革中，您认为有多大比例的企业会成功呢?”申宏杰回答说：“如果企业只靠自己的能力去做，那么应该跟新三板转主板的成功率差不多吧。”（申总画外音：捂脸。。。写了那些，就用了搞蛊的这一句。）

智能制造是提高企业核心竞争力

申宏杰认为目前的智能制造重点应该是如何实现smart manufacturing，在人工智能技术等条件成熟后才会发展到intelligent manufacturing。我国的智能制造(smart MFG)目前还在初级阶段的初级阶段。绝大多数企业还没有理解自动化该如何使用，制造现场该如何优化，对工艺、设计、物流与产品制造现场的管理如何结合和相互促进没有基本的概念，对信息技术在其中能够起到什么作用没有清醒的认识

对于做到什么程度才是真正的智能制造?这个还没有定论。智能制造本身还是一个不断发展、不断完善、不断扬弃的体系。申宏杰认为，企业走上智能制造的路，首先要明确企业提升能力的方向，是产品优化，是新品开发，还是融入其他的生态系统。企业必须清醒的认识到产品的核心竞争力，搞清楚客户为什么会买我的产品，从而去除无效的功能，提高关键点的权重或增加新的功能。那么即使是一个生产厂，也要对接到新技术在应用方面的研究、对接产品研发、对接技术产业化。然后是更加规范的管理生产现场、供应链管控、设备自动化管理、人员行为操作规范管理等，确定出各类行为和设备、措施等能够更好的提高产品价值。最后才是管控自己的生产过程和生产现场，通过采集数据、识别数据、反馈行为，实现“状态感知、实时分析、自主决策、精准执行、学习提升”(在此感谢宁振波和赵敏提出这20个字箴言)。

另外，企业不应该对智能制造有不切实际的幻想：1、智能制造不一定能够大幅度降低制造成本，同时还对设计、工艺、现场管理等提出较高的要求;2、需要打破企业边界，必须与上下游打通信息渠道，这种生产过程的透明，会破坏掉企业目前很多的灰色地带;3、总体来说，智能制造还是为了提高“供”方的能力和产品质量(含特色)，卖出去更多的产品，产生更多的利润，这还是会受到大环境的影响，或者说，“求”方市场不扩大的情况下，所有的方法都是为了干掉同行而已。

弯道有风险，超车需谨慎

当下，技术变革正以惊人的速度发展，工业化与信息化的深度融合为中国制造业提供了弯道超车的机遇。对于弯道超车这个说法，申宏杰表示不完全认可这种说法。主要是从两个角度考虑，如果我们可以跳过先行者犯过的错误，按照最佳实践直接建立类似的制造模式，那么是不可能实现弯道超车的，只会达到快速跟上的效果，最多是落后半个车位的并行。而且，由于从事制造的个人(人员、企业)没有经历失误，从而也不会认识到为防范这些失误而采取的措施的重要性，反而更容易翻车。反之，如果我们能够踏踏实实分析前车的行为方式、历史包袱以及市场变化的趋势，那么有可能提前建立更为符合发展趋势的能力，实现弯道超车。但是，实际上由于前车通过专利、标准等手段建立的防护区，弯道超车危险度是很高的。

IE4.0是在德国的大企业、研究机构针对欧洲生产人员老龄化、设备高度自动化的前提下，提出的新的制造管控方式，其根本是以提升大企业的利润为目的的。而这种方式并不适合我国国情——生产类型丰富、完整，大量产业内无话语权的中小企业。所以，申宏杰认为，我国应该把重点放在如何激活中小企业的活力上，而不是将国外的IE4.0理论和探索照搬到国内进行区域范围的重现。