今天的会议让我想到了《天人之际》，“天”就是新的技术，以及这些技术所代表的大趋势；“人”指的是今天会场上传统的甲方或者制造业企业。如果今天都讲天上的企业，各位会接收太多“天上”的技术却没有办法结合自己企业的实际情况做一个反馈，那作为地上的企业怎么样去寻找天人交接的地方呢。接下来我会把我们企业近两年与“天”对接的实践经验跟大家做一个分享。
在企业转型的过程中遇见最多的就是问题，各种各样的问题。我觉得所谓的“天人之际”一定要问问题，理解产生的问题一定程度上会帮助我们了解这个事情与我们企业的关联。很偶然的机会我看到一些篇文章，让我重新对数字化思考定位。后来发现数字化是400年前物理学家做的事情。
伽利略曾说过“数学是上帝用来书写宇宙的文字”，400年前以牛顿为代表的物理学家，就是用一套数学方法来解决整个物理世界，只不过那个时候他们只能用纸和笔来做。400年前上帝的这支笔是鹅毛笔，现在上帝这支笔变成了计算机。如此我们再去解析物理世界的时候，就有了非常管用的兵器。我们现在提到的数字化就是用数学的方法来解决物理世界的问题，不同的是现在我们有信息技术。在企业中用数学方法解决物理问题的不是物理学家，但其所做的事情却跟企业会有关系，这个关系就是如何发现数字化，现在的非数字化企业是什么样的形态。
数字化，是管理者的自我革命
大家都知道人、机、料、法，在非数字化情况下应会用到信息技术。在座的如果你是甲方，那就是在非数字化的模式下做IT技术的人，信息的作用就体现在法上，还有关于料、人、机的信息最后给到人。
我们做的信息系统就是把这些信息给到人，由接收信息的这个人来做一个判断，这种系统不是CPS，而是一个人机交互的系统。这个不是人和计算机交互，而是人和所有生产资料之间的关系，信息技术在这当中起到的核心作用是帮我们传递这些信息，或者帮忙呈现这些信息。如果说到网络物理系统，我们会看到这些料也好、人也好，一种他们自己能发出信息，会成为智能节点，同时，信息不会再给到中控的人，而是给到这样的一个大脑。
我们可以想象中控的人原来是金字塔结构，一层一层把信息反映上去，然后再到现场去处理业务，其实最危险的是公司的管理层。如果是管理层大脑判断的事情，这些信息都能给到计算机，像一开始听到介绍的大数据计算，凡是用人脑工作的岗位 ，接下来在企业里是很危险的。即便不是人脑工作，工人被取代的可能性也许会更大。其实很多管理层现在都不会推数字化，推了等于把自己推走了。很多企业喊的口号都很亮，一种就是没有发现这个事情，还有一种可能性是知道这么一回事，就是自己的革命。我觉得IT就是自己革自己命，收集到各种信息，人脑判断，管理层会被数据分析结果所取代。
我们要理解这件事情还是要回到企业上，我举的例子是汽车行业，下面的发动机不是我们制造的，我们做的是管发动机的控制系统，以前是做汽车的心脏，给汽车一颗绿色的心脏，就是排放达标。我们一直是做汽车核心零部件，但是汽车会发生一个特别大的变化，他要长出一个大脑，这个大家都能理解，很多人三四年前都在说，未来的汽车是一个架在轮子上的电脑。这是产品的变化。
企业数字化，要从全价值链的角度来考虑
接下来看产业链的变化，价值链视角也会发生一个很大的变化。这当中稍有不同，有的制造业产品并不会发生这么大的变化，只不过汽车在风口浪尖上。但实际上阿里、腾讯已经给我们很大的教训，他们关注的价值其实是在交换价值上。我们赚取的价值都是生产价值，就是产品本身的价值，互联网公司可以这么火，他们到底怎么赚钱？怎么赚钱是另外一件事情，他们关注的点是交换价值，在制造商产出的产品和用户之间的价值。
即便他不赚钱，但却是一个很可怕的事情，他已经待在了产品和用户之间，在这种情况下企业做数字化到底做什么？一个是产品本身的数字化，之前参观过一次海康威视，他们也做车身电子部件。我发现他们做的车身电子和我们做的车身电子不一样，他们做的车身电子是“脑袋的眼睛”，我们做的车身电子是固件上的车身电子。
企业数字化要不要去做交换价值那一段？交换价值代表了什么？李杰认为很多人都比较把它讲的很清楚，这个就是蛋白、蛋黄，原来的企业只关注蛋黄，但忽略鸡蛋完整的营养还有蛋白的营养，现在蛋白的营养就是互联网公司做的事情，因为这个都是数字化的东西。我们原来就是一个产品本身，一个企业要做数字化做不做蛋白的事情？这是一定要考虑的事情，但不仅仅是考虑内部生产数字化工厂这类事，而是要从全价值链的角度来考虑。
我们实践过程中公司确定了一个定位，我们做车的数字化其实很困难的，做车的大脑和做车的心脏差距太大了，这是一条很难跨过的横沟。做车的大脑就意味着要做一个操作系统，这才是车大脑上面最主要部分的，而不是单纯的做车上的APP。
关于车本身的信息哪怕到用户手里，也是有办法获取到的，获取之后就可以让它发挥价值。我们现在想做的事情就是采集车上固件的信息，它的健康状态。现在给了一个非常高大上的logo，这个事情能做到什么程度？我底下也会讲一下这方面的想法。大家都会在想不仅仅看原来制造部分，哪怕是硬件，我们以后是不是也能得到信息，让价值发挥出来。
这个是可能更理论层面的，我们原来做信息化是在工业时代做的，信息的采集、收集，并且记录我们做的业务然后给领导做判断，以此来分析判断企业走得顺不顺，是不是要改进。那是工业时代的事情，数字化时代呢？这个技术所起的作用一定是要有价值的，这个价值就是我刚才讲的，你要有一个全方位的关注。这是我自己思考的关于信息化和数字化的不同。
对于数字化、信息化大家都各抒己见，听到各种声音，例如：数字化和信息化是一回事；不管数字化、信息化，我就要系统上线，你就给我做个系统。我认为数字化与信息化还是有很大的不同，一定要找到一个点。数字化在企业价值链里给企业创造价值的点，信息化只是在底层支撑核心价值点运作。
数字化的两个方向：打造数字化产品、原有价值链的数字化
这个是关于车辆信息采集的，我们有一个长处，我们做了一个二手车的交易平台，尝试2C的业务。但是判断所有车的状态，但这对我们来说又是一个非常困难的事情。企业做数字化有两个方向，一个方向有新的产品，一个方向是原有价值链上的数字化，把整个价值链通过现有的业务组合起来。两个方向目的是不一样的，至少在现阶段这个目的是不一样的，因为我们没有办法从传统价值链支撑新的产品。这个新的数字化产品的价值链现在对制造业来说，只是一种尝试，还不能被打造出来。
在做新的业务数字化的时候，一定要自我圆满，什么叫自我圆满？不要说赚钱了就是自我圆满，很多的创新公司自己要管好循环，你做的事情、讲的故事和拿到的钱只要一直赚的就是圆满的，而不是说不顾一切把钱砸下去了，一定要做一个卖钱的产品，这样是部分圆满，基本上过不了多久就死掉了。对于我们来说，这个东西不赚钱，投入也不是很多，应该有两三百万做了这样一个产品出来。虽然有整车厂要开始投入使用，但实际上没有办法谈付钱，因为不知道商业模式是什么？除了轮胎扁了以后看一下愿意付5毛钱，但是很多人并不需要看这个。
也就是说，关于车辆健康状态的信息，到底怎么产生价值我们还是不知道，但是只要我们能够搭到2C上，我们就是圆满的。现在大家孵化出来一些小的应用，赶紧去找可搭的2 C的平台。我们可以设想一个例子，出行平台上用户定了一台车，可以把车辆所有状态反映出来，反映到用户手机上，用户还是很愿意用车享平台的，我们也就分到那一杯羹，这点是最近才想到的。
在企业内部业务数字化的时候，这个明显是不挣钱的，从原来信息化再去往数字化方向在走，怎么赚钱呢？那就省钱，省钱其实也挺困难的，刚才几家介绍了他们的产品也都不便宜，没人会免费给我们用的，因此省钱的方法就是慢慢地变成一种利润中心。整个价值链的前后是服务中心，如果业务是数字化的，也就是说它是线上的。线上我们就可以判断出来前给后提供的服务值多少钱。
同样，底层服务部门或者支持部门，他们为核心价值链上能提供的服务，值多少钱，提供了多少服务？比如说财务为我们计了多少账，对应的一个月就计了10笔账，他那边养了20个人，这个事情马上就一目了然了。总之，在做企业内部数字化业务的时候，努力地去把线下业务变成线上的业务，变成线上的业务当然好处多多。
一个大的方向上的目标是能够把企业内部各个组织建的关系变成服务关系，而且这个服务是可度量的。但是在前进的时候，一定是要每个项目有他对应的效果或者提高效率了，省了多少人，替代了多少人，或者帮你规避了什么风险。这个是我们在做采购系统时的想法。改变了以前只明确采购部需求，然后我们上一个系统，工作把它做进去。这个目标就是取消采购，为什么？它是在企业内部买东西的部门和外部供应商的平台。
如果我们的采购签订了框架协议，可以把这些品类放在这些平台上，各个部门就可以下单了，因为你已经框架协议了，供应商就一个非常简单的线上线下的过程，这时候采购部没有办法说不减人，这个过程在进一步深化的时候，包括定点、巡员或者到互联网寻找这些事情，在数据平台都会有相应的逻辑。做这件事情的时候有非常明确的方向，要提高效率办法就是减少人或者是规避风险，但这两点并不矛盾是可以兼得的。这样一来采购的数据就非常透明化。曾经的人为介入，例如跟供应商定了一个价，签合同的时候对方修改了价格，企业里这种事情还是有的。
重塑者、实践者、渴望者，IT人应如何定位与选择
一个企业做数字化转型应该怎么转？这就有点想多了，我们公司中方是上汽集团，外方是博世。我一直对上汽集团有一个疑问，他们跟阿里合资成立了斑马，定位做车辆的大脑。为什么整个上汽集团不整体的转型？上汽有房地产、媒体、财务公司，单说上汽的财务公司，他就为所有企业提供财务服务，每个企业就可以不要财务的人，真的想太多了。
有一次跟上汽CIO谈到，他提到树跟太难挖了，宁可在旁边种一棵树。我们会觉得领导没想明白IT能干什么，为这件事情抱怨了很久。去年8月份与领导达成了默契，领导想明白了。我一个特别要好的朋友在另一家公司，当时我还跑到他们那边，试图跟她一起把她领导说明白。后来发现没有可能，因为他们的业务跟我完全不一样。后来我这个朋友自己想明白了，领导想没想明白管你什么事，你自己怎么想的？才把我拉回了作为IT人的正道上，IT到底干什么？可以有很多选择，重塑者、实践者、渴望者，还有一个背锅者。
第一种重塑者，有本事跟领导谈清楚，不是自己做CEO，而是可以跟CEO把“天上”的事情讲清楚了，现在价值重塑到哪些地方再去挖掘价值点？
第二种为领导出谋划策，这一点有点接近第一点了，之前培训时又看了一遍《三国演义》，刘备安天下，诸葛亮就给他分析形势，未来大势三分天下。
第一点和第二点其实很接近，要以此为基础来做，也可能更近一步，成立一个车联网的公司比较现实，因此我认为从IT自身来讲，不要天天想着公司转型。在没有能力把整个事情讲透彻，也没有能力让CEO都参加这种会的时候，那我们自己能做什么呢？必须想清楚这个问题，不然我们就是一个背锅人，以前要做业务的Partner，公司有什么需求我们提供服务，没有需求也就没事干，就只有管着那些服务器了。
后来发现在领导眼里我是买电脑的，我们做信息安全的是杀病毒的。我们最骄傲的就是信息安全，上汽集团只有两家过了ISO 27000，一个是集团总部，一个是我们公司。领导那天突然问我网络安全谁管？现在都推网安法，是不是招个首席信息安全官。过去我们可以摆高姿态说是在帮助改进，因我们掌握着技术，不必计较功劳被夺走。但是现在不行了，因为大家都懂IT了，只有IT不懂技术了，还怎么帮忙？
很多企业有两种形态，一种是大家起来自己做IT了，还有一种是企业都靠在IT身上，其实哪种方式IT都吃不消，最关键的是IT转型了。我们做一个公司来运作，是跟自己人说的，做公司运作的产品是什么？如果是卖电脑，把它放在采购目录上去卖，在那开了一个小店，选择对应的供应商，然后让用户快速满意的买到电脑。因此，我们必须要想出来你提供的服务是什么？这个服务提供给谁的，下一步再考虑你的服务怎么算钱。
怎么算？把服务全部线上化，那算钱就很容易了。打印全部是云端打印，无论打印多少都算钱，我们今年就要致力于这件事，做好自身的转型，不然就会成为整个数字化浪潮的背锅人。
我们企业是传统的制造业，现在所具有的信息技术都是真刀真枪的过来的，传统的企业人会想拥抱这些技术，并为企业所用，但事实却没那么容易。互联网公司离我们刚刚提到的天上很近的，他们会讲天上的事情，但我们离天很远，因此是要付学费的。
当各个部门都吵着他们自己来做的事情，做了一半也会来找IT，其实这对于IT来说是不堪重负的。在这过程当中，你能带着企业过渡到学习周期，首先自己得说得过去，有拿得出手的东西。不要到最后你除了修电脑填单子外都没有什么事情，这个就真的说不过去了。我就说总算找到了一条路，这条路做好了，近可攻，做不好退可守，这样可以保证安然做到退休。
