大家下午好，我叫谢静，我在公司企业信息化中心任职，职位是信息化中心的总监助理，对外我们叫成都掌上风暴科技有限公司，我的职位是总经理助理，我上面有一个非常能干的CIO，不过今天CIO出差了，刘总赶鸭子上架,所以今天由我来给大家介绍。内容不是多么的高大上的东西，主要介绍一下随着信息技术的飞速发展，我们做了一些什么事情，以及现在做到什么程度，还有刘总特别交代的我们信息化过程中的经验教训。

明珠家具产品为王、渠道为王、服务为王的信息化发展阶段

首先，介绍一下我们公司。明珠股份有限公司创立于1989年，公司以引领现代家居生活方式为思路，从生产电视柜起家。2000年开始生产套房的家具，包括卧房、客厅、餐厅的家具，2017年的时候，明珠开始为消费者提供全屋家居解决方案。全屋家居整体解决方案包括整体套房、橱卫、窗帘等。纵观明珠家具的发展历程，大概可以分成以下三个时代。 第一个时代是产品为王的时代;那第二个渠道为王的时代;第三个是服务为王的时代。

产品为王的时代，是什么意思呢?指的是我们的仓库就是一个空厂房，也就意味着产品供不应求。那个时候我们的产品是供不应求的，经销商是排队、下单、抢单。那时我们的信息化基本上是一片空白，笑称人云计算，基本是靠人。仓库里面放了一些什么货，哪个产品放在什么位置，是没有系统可以查询的。

我2007年到明珠的时候，我原来不是做信息化的，也不是学这个专业的，我是做物流的。到明珠是因为明珠建了一个三万平米的仓库。所以，刚进明珠的时候我就发现一个奇怪的现象，就是仓库里面货位都没有，搬运货物时搬运公司都不清楚货物在哪里，需要熟悉的搬运工去找，公司整个信息化是一片空白。唯一的一个系统就是财务记账用的金蝶K3的系统。

接下来是渠道为王的时代。明珠是快速的发展，在二十几个省份开二十多个分公司，经销商做到一千多家，然后面对同样的一部分消费者。这个阶段我们的信息化，就开始做成这个样子了，刚才到了我们2007年到明珠的时候，是因为建了三万平米的仓库，我做物流，因为当时我刚好有一个五万平米的货架仓，那个项目刚刚完，然后就有朋友推荐给明珠，因为明珠需要建一个三万平米的货架仓库。

来到明珠，我们上的第一个系统是WMS系统，选用的是Infor的系统，这是明珠的第一套信息化系统。因此也可以说，明珠的信息化是从仓库的信息化开始的。这套系统我们是07年底上线的，上完系统之后搬运工我们也不需要找熟练的搬运工，只要认识阿拉伯数字的就能找到产品的位置。因此，08年初，王总裁决定进一步推进信息化建设。当时明珠有一个口号就是，上全球最牛的ERP系统，然后要请最牛的实施商，所以说我们当时选择了SAP系统，然后找了IBM的实施团队来帮我们实施。

2008年5月12日的时候，IBM第一次过来跟我们沟通实施方案，然后就遇到了地震，结果被吓跑了，因此这个事情拖到了大概7月份谈妥。8月我们成立了项目组，开始做SAP的项目实施。用过SAP的人都知道，它的的操纵性是非常不友好的，比如说下一个订单很麻烦，还得有代码。所以说我们做这个的同时，就做了一个B2B的平台，便于经销商自己在系统上下单，下载采购订单。然后，同时把SAP和我们的仓库原有的系统WMS打通管控。

到2009年，我们把SAP作为核心系统逐步去建立。接着，我们慢慢地建立了这些外围的系统，在SAP前端，我们建立了一个PDM系统，来用于管理产品的供应图纸、供应数据，产品数据之类。然后就是采购，大家都知道家居的原材料是非常多的，因此SAP这个模块我们延伸出来一个SRM系统，这个系统是我们团队自己开发的比较简单的一个系统。

职能管理系统，我们之前做的，就是OA这一块，刚开始选用不收费的OA系统，后来我们换成BPM系统，主要用一些公告、通知、流程审批的管理等等。到了2013年，我们继续做了一些，就是深蓝色的这一部分，比如说SAP retail，这一块我们主要给我们的经销商用于管理他们自己专卖店的系统。然后SAP这一块还上线了一个SAP CRM系统，来管理我们的客户。包括潜在的客户，还有实际购买过我们产品的客户、受众等等。

生产这一块，也上了一个SAP的APO的系统，APO系统是管生产排程，上线了MES，管理生产过程、生产设备、在线质检。还上线了BI系统，推送数据给相关决策人。这个阶段是我们明珠快速发展的时期。

到服务为王的时代，我们公司的战略转变为消费者为核心的战略。信息化也转变为通过梳理为消费者提供价值点，我们这些系统在支撑这些决策服务，从需求产生收集信息确定方案，售后安装、售后服务，我们都有相应的内容去支撑整个应用链。

今年年初，我们就做了针对品牌与客户、产品与渠道、供应商与服务、内部管理的系统。我们有这么多的系统在做，然后有一些比如说SAP这些已建成的系统都在不断地优化。我们主要想给大家介绍一下这一部分，专卖店管理系统，以消费者为核心的转型，我们原来在渠道为王的时代，系统都在于经销商，那么要消费者转型，可能我们明珠公司可能还不会直接面对消费者，那么我们要为消费者服务做一些什么呢?肯定就是帮助我们的经销商服务于消费者。

我们在专卖店管理系统方面下了很多功夫去做，我就重点讲一下我们这一部分做的什么，还有就是关于刚才前面几个讲到的，比如关于订制，我们最近两年的重点，一个是全部订制的这一块，一个是就是专卖店管理的这一块。专卖店管理系统，那这一块我们主要是，实现专卖店运营管理的信息化、标准化、规范化，为消费者提供快捷规范的服务。也就是说，我们全国一千多家经销商，通过这个系统来面对消费者，然后让他们的服务信息化、标准化、规范化，那这个系统大家看我们写的，retail专卖店管理系统，大家知道SAP的retail也是一个很难操作的系统。我们也是在前端给它做一个相对于经销商的操作界面，然后这一套是把它分成了三个模块。

第一个模块就是基础的应用。主要是用来管理专卖店只适合管理，比如管理员工信息，管理客户信息，还有一些比如管理它的权限，也就是管理人员的权限范围，就是对专卖店最基础的一些管理，组织架构等等。那专卖店管理这一块的应用，比如说管理专卖店的业务，就从它的专卖店、消费者到店购买，给消费者下销售订单，然后管理它的库存，是不是有库存，没有库存怎么向明珠怎么采购?

在前端消费者下单的同时，如果没有库存，向明珠购买，交期大概是多久。这个是和我们明珠的整个压积ERP系统打通的，那他总的交期还是按照我们的工艺、采购这一块算出来的，应该是非常准确的交期，也是明珠承诺的交期。

那电子帐务这一块管的什么呢?比如说经销商向明珠打款，那我们这一块是和农业银行做了一个对接，比如说消费者给明珠打款要买货，他打款以后会自动在这个上面看得到他的账、钱是不是增加了，在明珠的帐上是不是增加了，能买到多少货。 还有就是它和明珠的对账，比如说我上一个月买了多少，我账上还有多少钱等等。

明珠家具以消费者为核心，提供快捷、规范的服务

这一块介绍几个亮点，这个系统有一个亮点就是关于软体产品订制快速配制和报价，大家都知道去买一个沙发，这个沙发我看着可以，但是我不喜欢这个面料，我要换一个颜色，或者皮的我要换成布的，或者是我要增加两个靠枕等等，或者是尺寸有变化，我需要长一点，我刚好这个地方还有一定的空间，我需要这个沙发加长。

那我们这个系统就是在下单的时候，在我们原版的发放的基础上，它会进行快速的报价。比如说我选择了要换面料，或者是我们加几个抱枕，或者是我们总长要增加多少，那这些一系列的参数在输进去以后，比如说原来沙发是一千块钱一套，这些参数输进去，根据客户不同的选择，就会出现相应的价格。比如说我增加两个抱枕，这套沙发会变成一千二百块钱，这个是关于订制快速报价的一个模块。还包括了我们现在的窗帘，那可能每个窗户的高度，还有宽度都会通过这个去快速报价。

还有一个亮点就是售后配件的服务，大家知道家居送到客户家里安装以后，可能会打电话跟你讲，我哪个板有问题，或者是要换什么东西，那原来我们的应对方法就是，要有专业的人员去对接，去和客户安装的人沟通，或者是客户打电话来说，什么时候坏了，那非专业的人，就永远搞不清楚到底是哪一块地方坏了。那通过这个系统，专卖店它可以，你比如说它输入这个产品，这个产品就会有一个炸开的爆炸图，如果是哪一块板坏了，它就会去指到哪一块板，那比如说绿色的部分就是它指到的。指到以后，对应的清单就会在对应的清单上打钩，直接确认就生成订单了。

我们原来的痛点就是找半天，也不知道这个东西是什么，具体的描述是什么。因为这个产品你也可能讲清楚，但是他们哪个板你真的不知道，它的名字叫什么。那么，这个爆炸图是解决了我们售后退件下单的一个反复沟通和下错配件的问题。

还有就是刚才讲的自动对账的应用，比如本月帐单，经销商可以查它的流水账，这种转款、查询，看它你就哪天发了什么货多少钱，明细都可以给你查到。

企业信息化的必要性及其收益

关于高大上的移动应用、云计算、大数据，跟大家介绍一下明珠是如何做的。关于移动化这一块，我们还是以微信为主，现在所有的移动化都是在微信上做的，没有做什么APP之类的。云计算这一部分，刚才我们提到了专卖店管理系统这一部分，我们公司现在所有的，只要要面对我们一千多家经销商或者是消费者系统，都放到云上面。大数据这一块，我们也就是推送报表。

这就是移动应用展示，移动应用这一块，我们在微信小程序上面开发了一个经销商，就是专卖店用来下单，他们用微信号登入以后，然后去下单，比如作为导购，去拿钱来或者是手机，和客户一起，看到哪块客户需要，它可以扫产品上的二维码，或者是去搜索这些产品的名称，就可以直接下单。

然后这个订单提交以后，就被直接传到我们经销商管理系统的销售订单界面。这一块是我们BI的一些报表，生产的、销售的、订单管理的。这个是企业要不要做信息化以及信息化的收益，套话也不讲了就举个例子。上不上信息化就像要不要让你的小孩上大学一样，其实要不要他上大学，我觉得是可以不讨论的。但是，他上了什么样的大学，然后他今后有什么样的成就，这个其实是说不清楚的对吧?所以你要问，要不要做信息化，那就是要让你的女儿、儿子去上大学，你觉得是不是做信息化就有很好的收益，那也不见得了。

我们渠道问过我，我花了那么多钱，让你做这个项目，你能让我快速起来，建多少店?或者是你们帮我赚取了多少钱?这个没有办法预估的，那老板说，你要是给我算投资回报率也行，这也是真的算不出来的。

信息化建设是一个繁琐的工程，必须要有更多的支持

明珠做了那么多，现在我说真的是还有很多需要做的还在路上。那实施过程中的风险因素，这个我们没有。从2008年到现在，我们每年都有几十个项目在实施。我们总结了一下，从项目成员选择，一直到对应的上线后紧急情况的应对。

为什么项目成员选择的风险?我们当初在上SAP ERP的时候，我们的项目团队可以说，就是最强大的阵容，整个项目组的组长，就是王总裁，各个模块，比如说MM模块的小组长是我们采购中心的总监，FICO这一块财务模块的小组长，是我们的财务总监，那这一些人都全部脱产在项目组。全部每天上班在项目组上班，如果他要处理他自己的业务或者自己部门的事情，也是在这个项目组去处理。

所以说，我觉得如果这些总监们不在现场，其实我也不敢保证，我也不知道我当时ERP做到什么程度。我们下面的小组成员，基本上都是各中心的部长级别的人，一个部长带一个他们组比较得力的助手，加入到项目组。

组织机构变更和流程变更、新流程不适应等等，因为当初我们做SAP、ERP的时候，我们同时进行了这几个变更。那其实真实当时风险挺大的，所以说，要有这种风险意识。

那关于产品价格、客户、供应商等基础数据的数字化风险。举个产品的例子，产品这一块的数字化，其实就是把产品清单拿出来，然后命名、确定代码。说起来简单，但是在没有系统的情况下，我们当时梳理产品的时候，做下来发现有重复的产品，为什么呢?因为一个产品可能会被称呼多个名字，比如其实就是叫床头柜，有可能还有个名字叫灯柜，我们整理出来发现很多这种重复的东西。还有就是沙发这一块，沙发大家都知道，沙发都是有一人位的、二人位的、三人位的，或者是有一个妃位的。这个产品我们是以一个位来定义产品呢，还是以一套?比如我们一套沙发有1+2+3，或者是1+妃，这种状况。把产品定义数据化，我们是有教训的。所以说，在梳理产品数据的时候，就是要考虑到产品是怎么卖的。

测试不到位，很多测试都是按照正常流程测试，有很多想不到的业务场景，没测试到，一旦业务遇到，就会出问题。比如：测试正常的销售业务和退货业务，没有考虑退货时可能整单退货、行项目退货、整单打折后退其中某个商品等问题。

培训不到位，当初我们ERP上线二十几个分公司仓库同时使用WMS模块的库存管理，我们也想到把二十几个分公司的仓库与管理人员召回来培训，由于时间比较紧，参加培训的人员自己练习时间也不够，各种业务场景的培训也不全面。结果回去一到上线就有些人懵了，一边做业务一边在线问问题，当时整个项目组，需要有人专职在线辅导分公司仓库业务，要不分公司仓库的业务就会停掉，不能收货、不能发货。所以培训不到位非常麻烦。

上线切换，初始化数据不准，这一块也举个仓库的例子，我熟悉一点，大家都知道了，如果开始用系统，系统打单发货，那比如说我有一个销售订单要发货了，发现我的系统里面过不了账，系统库存里没有，实物确实存在。那就是初始化数据时，盘点数据不准确，或者是记数据的时候，初始化仓库数据有遗漏，造成很多分公司仓库有实物但是系统没有，打不出发货单据，发不出货。这一个环节，如果数据不准，系统运作受阻，如果业务从系统外走，就可能导致系统上线失败，重新上线，重新初始化数据，这个也是一个风险化。

对于紧急状况的应对，我们也是要做的，哪怕上线准备的再充分，也要做紧急状况的应对，我们的经验是大的项目，切换上线以后，成立应急小组，这个应急小组干什么呢?就是处理我们紧急的这些事物，比如说产品卖不出去了，发不了货了等等，都有应急小组对接解决。。

我做了这么久的信息化最大的感悟就是，信息化建设是一个繁琐的工程，必须要有更多的支持。信息化做到现在，我体会最深的就是，王总裁强有力的支持。想当初ERP刚上线第一个月，分公司发不出货，有些分公司总经理就想系统外先发货。王总裁一句话，谁在系统外发货，谁就下课。宁愿牺牲销量，也要等系统问题解决后，从系统发货。我也听到有一些人问，怎么去向老板要钱做这件事情，在明珠来，这真的是不存在的。我有时感觉老板是推着我们在走，他在国外看到一些新的技术或者先进的运作模式，都会给信息化提期望、要求，问我们能不能学习，能不能做。所以说，一定是一把手工程，必须要有一个老板给你们支持。谢谢大家!