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智慧森源的取与舍

作者: Amanda
摘要:不逼自己一把,都不知道自己有多大的潜力。顾总理介绍,森源集团从数字化到智慧化的十几年间衍生出来的新成果、新业态,有些是被“逼”出来的,为什么是“逼”出来的,“逼”出来哪些成果,又是如何推进的?

森源电气CIO 顾总理

不忘初心,方得始终。

对于2003年就确定”数字森源”目标,2014年制订”智慧森源”规划的森源集来讲,这十几年来的创新成果,无论是就”制造业向服务转型”还是”发展新业态”,都是有不少成绩可以拿出来说道说道的。但是,森源电气CIO顾总理在接受ENI经济和信息化网采访时,却将这原本可以亮点频出、跌宕起伏的创新转型故事,总结了两句话:

第一句:转型的基础是发展的需要,某种程度上说,都是被逼的”!

第二句:创新的基础是产业定位,森源的主业核心就是装备制造!

被”逼”出来的创新成果

在森源集团从数字化到智慧化的十几年间,顾总理提到的被”逼”出来的创新,基本上在各个业务线都有了很显性的成果。正应了那句话:不逼自己一把,都不知道自己有多大的潜力。而这些成果产出来的背景,有些是基于创新的需求,有些是迫于产业转型的压力,还有就是在”制造”为核心的前提下,基于市场需求自然衍生出来的新服务及新业态。

IT部门转型实现的”产品+运营”服务

汽车制造是森源集团的大产业之一,包括环卫车、工程机械车,以及新能源的商务车和乘用车。在推进新能源汽车市场拓展的过程中,森源建设了以车联网为基础的管理平台。在管理平台运行的代表性应用之一就是充电桩的管理。

作为本身就有智能化要求的应用,要对新能源车的客户提供位置检索、付费等系列服务,需要有搭建云平台,利用物联网等相关技术完成服务功能。而在管理平台运营的过程中,会沉淀下来大量的数据,这其中包括客户数据、车辆行驶的空间范围、充电相关信息等等,经过运用大数据分析技术对这些信息的分析结果。森源自身又慢慢形成了一个服务能力,就是对智慧城市建设提供建议,比如给城市建设充电站提供解决方案,通过大数据分析的结果建议该地在什么位置,铺设多少桩。同时,充电站建成之后,再纳入森源的管理平台进行统一管理。

早期管理平台还是基于森源自身产品提供相关服务,当数据量的积累越来越多之后,形成管理平台独立的运营能力。在这个前提下,即使不选择森源的产品,同样可以纳入森源的管理平台进行管理,形成森源一个新的业务模式。这个平台的运营是由森源IT团队负责产品运营的同事来做的。

对于这个成果,顾总理总结道,放到十年前肯定是不会实现的。当然, 技术、网络及社会软件环境的支持是一个方面,最重要的是,不同时代对于信息化的定位和价值,决定了团队的思维模式。工业化时代的信息化建设,重在管控,以管理信息化为主。到数字化时代,产品信息化也成为一个重要的部分。在为产品提供运营支持的过程中,运营服务独立出来,又会形成”产品+运营”服务。所以IT部门的转型,要增加产品和运营信息化的内容,这样才会更好地支持企业的数字化及智能化转型。

行业低迷逼出来的”向服务转型”

森源重工是河南省最大的工程车辆制造企业,除了制造的传统主业之外,还有另外一个服务主业,那就是第三方物流服务。作为现代商业模式运作的第三方物流公司,森源物流除了背靠500强企业的经济优势,还必须有专业的物流管理人才、先进的物流设施、设备具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系。而这个体系的载体,就是顾总理介绍的被逼出来的”第三方物流云平台”。

几年前,森源集团通过了全套工程机械资质的审批,却赶上了整体行业不景气。其实,行业创新、向服务转型的呼声在机械制造行业非常高。在这个背景下,森源集团想到了一个”不务正业”的办法,那就是自产自运营。即建立一个第三方物流云平台,提供”车辆+司机”的第三方物流服务。森源重工的车辆通过加入芯片可以实时掌握车辆相关信息,同时有2000多位专业司机在线。平台提供车辆、司机选择等运营服务。

正是有了这个看似被动,却是主动出击的转型模式,森源在工程机械行业不景气的那几年,物流公司取得了每年业绩翻番的好成绩。在解决公司自身问题的同时,又为产业协调资源,专业化合理配置提供了一个良好的平台。同时,也省去了用户以往需要进行车辆购置所需的资金、进行车辆和司机管理所需要的精力。这样一个双赢的局面,正是森源集团利用物联网、云计算等技术手段,支持企业由制造向服务转型,化不利为效益的又一个代表性成果。

客户需求引导的产业化产品及服务拓展

得益于国家对环卫工作的重视,森源集团的环节产品线也一直保持着良好的业绩。随着相关产业和集团车联网等项目的推进,森源的环卫车辆也增加了定位、监控等相关设施。这些设施不仅可以对环卫车进行定位,同时也可以对作业过程进行监控。同样,随着数据量的慢慢增加,森源的智慧环卫平台得以形成。

而森源智慧环卫平台,从早期为购买环卫车辆的各地市提供施工、作业以及环卫工人管理的数据支持和建议。这个平台从一开始的增值服务发展到现在,森源智慧环卫平台已经可以为客户提供整套完整、公开的管理方案。除了常规的管理方案,平台还可以提供不同天气条件下的具体操作方法和考核办法。这使得城市相关管理部门可以回归到监管的角色,由森源作为产品和服务提供方,负责城市道路的环卫作业管理,甚至有些地市环卫工人的绩效管理与工资发放都外包给了森源集团。

在提供整套环卫解决方案的过程中,围绕整体服务需求,森源的环卫产品产业也不断扩大。基于森源集团生产垃圾箱相关材料的有利条件,现在森源也建设了垃圾箱生产线。而森源的智慧环卫平台,也慢慢会由之前作为产品的增值服务扩大为独立的社会服务。

数字化转型是战略转型,这其中需要有颠覆性创新的战略眼光和思维。在森源集团有了基于不同背景,不同产业链的创新成果之后,到底如何发挥这些创新成果的价值,下一步如何走?对此,顾总理引用了森源领导人的话:森源就是个装备制造企业,我们现在做这些事情可以定义为二产和三产的融合,其目的是利用互联网的手段来丰富和提高实业的能力,并不是变成一个互联网公司。

这,应该也是”互联网+制造”的真谛吧。

从数字森源到智慧森源

关于信息化与企业的效益和效应有没有因果关系,顾总理的答案是要分两个阶段看,一个是支撑一个是引领。这个基本上是业内标准答案,但作为从数字森源到智慧森源十几年发展历程的经验沉淀,这个标准答案并不简单。

2003年,森源集团提出了数字森源的目标。这个目标的提出在当时是具有一定的前瞻性的,但是基于工业化时代IT建设的特点,以及技术、理念、经济环境等背景,当时提出的数字化,还是基于以管理信息化为核心的数字化。在这个阶段,森源建设了相对完善的信息化系统,满足了其时企业发展和规范管理的需求。

2014年,随着数字经济的快速发展,国家对于制造业创新转型政策引导的加强,以及大数据、物联网等创新技术的成熟。森源集团意识到,需要利用创新技术实现更高目标,即智慧森源的目标。关于智慧森源的目标,从定位上是希望通过智能的手段,为企业的发展提供更加有前瞻性的规划和决策。同时,提出了之后几年的发展方向,也是森源对智能制造形象的理解,即”智能装备制造、制造智能装备”。在这个方向指引下,形成了森源集团智能工厂建设、智能产品建设的路线图。

顺着这个路线图,在智能装备制造目标下,森源集团围绕电气产品及光伏电站建设等项目,在装备世界上最先进的智能化生产成套设备的同时,搭建ERP管理系统和MES智能化生产执行系统。实现了从板材出库到自动加工、自动回库。同时加完完的零部件,自动进入装配生产线,实现了装配全过程柔性化、自动化和部分智能化的制造过程。

在产品智能化方面,森源电气将传统电网配置的产品进行了智能化升级。通过产品智能化的升级,森源可以实现对产品状态的实时掌握,为之后的改进提供支持。同时,也可以为客户提供产品寿命预测等增值服务。除此之外,森源还研发了一系列AGV自动导航小车、工业机器人。在这个过程中,森源集团成立了专门的智能装备公司做相关的研发和产业运作,目前已有成果对外输出,形成了新的产业。

除了核心的智能工厂和产品智能化建设。森源集团也围绕智慧森源的建设目标,对于管理数字化、营销数字化等相关的工作,以创新转型为导向,进行了相应的优化升级和建设。

整体规划、分步实施、效益优先

对于森源集团数字化、智慧化转型的经验,顾总理总结的内容归结下来依然是一个标准答案。但从这个角度看,或许只有在实践中按标准要求,规规矩矩地走好每一步,才会实现预期的目标和成果。森源集团的数字化转型和智慧转型规划,是站在战略的高度制定的。而分阶段实践的目标和路线,顾总理定义是策略的部分。只有大的战略规划作引领,分点和分步实施才不至于成一盘散沙,迷失方向。

在制定IT建设路线图的先后顺序方面,森源集团的经验是围绕经营目标,效益和效应进行安排。第一,对于能够带来明显效益的事情,特别是处于窗口期的项目, 早办、快办。第二,能够带来乘法效应的事情,难度再高投入再大,也要先办、办好。第三,对数字化认知比较高部门业务,业务需求明确的,可以适当地先推进,快速实现。其他的需求,可以根据轻重缓急,逐步安排。

而这个实践的过程,就有了明显的森源特色。”智慧森源”目标的提出,一方面对于森源集团各业务线的生产、管理、营销提出了相应的”智能化”、”数字化”的要求。另外,”智慧”相较于智能,更是对企业质的提升,这是对企业包含能力、文化、价值观等综合指标的考量。基于这样的背景,同时随着IT价值的越来越显性,业务部门对于信息化建设的认知度也越来越高。森源的IT部门从一开始的”爹不亲娘不爱”变成了被业务部门追着的”香饽饽”。

在早期,森源IT部门常做的工作是从理念和技术上进行引导,增加业务部门对数字化的认知。而且在这个阶段,数字化实践的先后顺序主要是由IT部门来决定。当IT建设进展到一定程度之后,业务部门慢慢融入到了信息化的氛围中,部门的管理理念和工作方式就会受到影响,同时,基于公司对于业务及管理目标要求的压力,业务部门就会产生诉求。而且公司创新推进的越深入,这种需求就会越密集,最多的时候会有五六个部门同时提出需求。这个时候IT部门就需要协调这些业务数字化诉求。一方面要做高层的工作,使得领导人能从公司的层面,对具体的业务需求做出更宏观和长远的规划。IT部门再结合这种规划,制订分阶段实施的策略。在这个过程中,IT部门要主导规则的制定,同时也要提高IT的支持和引领作用。

对于森源在数字化及智能转型方面取得的成果,顾总理认为,最主要是有一个良好的平台,高层在创新理念和目标设定上有明确的认知和方向,并能在创新推进的过程中,给予强有力的支持。在森源相关的会议上,领导经常说的话是:你们多跟IT部门的人商量。高层的信任和支持,让IT团队在基于兴趣的技术本能之外,更增加了责任感。

对于中国传统制造业来讲,“互联网+”、”智能制造”、”数字化转型”等创新理念和方向,都会给产业和企业带来新的希望和动能。然而,具体到不同企业,不同发展阶段,如何制订战略规划,如何推进,都会有不同的路径。从”数字森源”到”智慧森源”之路给我们的启发,就是在对行业有前瞻性性认知的前提下,以客户为导向、以企业发展目标为导向进行创新。同时,坚守初心。

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