白象是做方便面的，不过在市场长期被压制，怎么办?这是我当时特别想找到的答案。因此拜访了很多相关专业人员，经历了大量学习和思考，我有很强烈的感觉，数字化时代虽然面临着很多挑战，但同时又有很多的机会。

快消品行业经营模式的演变

大数据、人工智能、物联网，云计算等等新技术，经历了相当时间的发展，其实已经在改变我们的商业模式和管理模式，而且将成为核心能力之一。什么概念呢?我们可以发现这么多年下来，很多企业的快速发展跟信息化是有关系的，但也可以说关系不大，所以信息部门在很多企业真正的发展过程中并没有起到应有的作用。但是，在未来很有可能成为企业中非常重要的核心能力，所以我给老板的建议是一定要拥抱新科技。

最近看到的一些变化点，现在快消行业除了一些龙头企业可能还有一些垄断利润，大部分的快消企业都属于停滞状态，很多二三线品牌甚至开始下滑。在消费品行业可以分为三个阶段：第一个阶段就是小作坊时代，那时候开的都是夫妻老婆店，都在家门口开的，所以离消费者很近，消费者需要什么，喜欢什么店家非常清楚，并且可以根据消费者的喜好马上去改善。所以对消费者的响应是非常快的，但是当时的服务范围比较窄。

第二个阶段是工业化时代，工业化时代的生产能力突然加大，企业周边需求已经不能满足，这就涉及到需要扩展更广的范围。范围拓展后产生一个更大的问题，与消费者的距离变得远了。在座有很多快销行业的，现在有个很大的问题，是消费者在想什么其实企业根本不知道，这是一个快销行业非常致命的问题。以前快销怎么赚钱，非常简单，自己去做一个调研，或者委托一些市场调研公司，或者自己拍脑袋设计一些产品，然后做个测试，如果还差不多就空中品牌，地面渠道一铺，发现卖的挺好。消费者喜不喜欢也不知道，反正就这么些东西。以往很多的产品还是新的，对消费者来说也没得选择。但现在不行了，现在到超市里一看，遍地全是各种各样的东西，消费者有太多的选择可以做。你发现快销以前的传统方式已经不行了，所以现在遇到很大的挑战。

互联网时代经营模式特征

互联网时代，QQ、微信、视频等就解决了一个问题点，它使得大家沟通更加便捷，所以现在的互联网首先解决的是人与人之间距离的问题。我们可以发现现在消费品行业里面哪类做得比较好?是耐用消费品，是互联网那帮人，类似小米这帮人，他们在抓消费者。我们最早在做手机，我原来在酷派做手机的时候，酷派是靠政策来活着的，政策调整，老一批手机企业全部被剔掉了。现在可以发现都是靠互联网思维来抓住消费者的企业在生存着。

现在互联网时代最重要的是什么?是消费者，这是第一个。消费品的原点在哪里，就在消费者身上。我一直想找个标杆，我觉得手机电器行业比快消品要做得好，小米在干什么，做了一个生态的平台，以消费者为中心。我们可以发现小米为消费者工作和生活各个场景，提供性价比最优的产品。他讲性价比，但他做的产品不只是个手机，还有移动电源、电源插座等，他是围绕消费者整个生活工作场景去设定你需要的东西，他的中心是什么?是消费者。

你看最早小米做的很多消费者互动，包括米聊，最近又开了很多小米之家，为什么开那么多店?就像手机运营，最早期的国美、苏宁让手机厂商们叫苦连天，因为他离消费者太远了，不知道消费者想什么。现在华为到处开店，只要有华为就有三星、oppo、vivo，包括有小米之家，这些都自己开店了，为什么?就是为了抓住消费者，这个特别重要。

我们快销品的产品迭代速度很慢的，他们把软件开发的快速迭代带入他们的产品，你发现他们的速度特别快，这个迭代的前提是什么?一定要有消费者，没消费者企业也没法迭代，不知道消费者想什么。还有一块是精准营销，在优秀电商就会发现很多的政策，给消费者发券，或者其他一些优惠，也不知道怎么来的，反正当你要的时候他就来了。

我是觉得传统快销行业有一个很大的特点是以自我为中心，是我们自己想做什么产品，渠道一丢，品牌一砸，OK，可以了，卖出去就行了。

新时代特种部队组织形态

数字化时代的企业到底是什么样子的。原来听冯仑的一段视频说他认为未来的企业组织体系主要是两种组织体系，看哪儿?看叙利亚战争。第一种是什么呢?是基地组织，他们是靠信仰连接的，你把这一帮打掉了，另一帮又出来了，他们是靠信仰做的，现在很多老板们喜欢这个点，天天给大家学习传统文化，也就是信仰链接。

那和基地组织对打的是谁?不是集团军，是特种部队，为什么是特种部队?集团军刚刚探好对方在哪个地方，开过去，可能人都不知道哪儿去了，这是现在的竞争环境，你根本找不到对方的人，所以只能以特种部队的打法来玩。特种部队的优势就是精准、快速。

第一个来说，他们地面的一般会形成一个三人小组，一个特别懂作战，一个特别懂逃生，一个通讯兵。三人小组长期合作，快速派出几十组，甚至上百组的特种部队到处跑，不论怎么样，总能找到一个点，而且非常快。找到以后，通讯兵发个通讯定位，大概这里有多少人，大概用什么样的导弹能打掉，可能是很远的地方，但如果导弹有足够的覆盖率，一个导弹打过来就没了，大概就是这样的战略，非常快，非常准，后台的响应也非常快，只要你定好一个位置，导弹打过来就没了，这当然都是科技发展到一定程度新的打法。

拉登也是一个很经典的案例，同样是找基地组织，定好位，拍了很多的视频、图片，甚至人工智能的模型来判断这跟拉登有80%的相似度。奥巴马从各种政治影响因素考虑的结果是打，特种部队打完就跑。他们有地面空中的情报搜集体系，包括很多的卫星体系、特种小组等，情报采集以后会有很多的人工智能模型来辅助做决策，就是刚刚说的这个人相似度有80%，决策打不打，这种体系非常快，非常准，这是我一直在思考的，到底什么是数字化?对企业意味着什么?现在我也不好说，但是以这种体系状态做出一个企业，这个企业一定会很牛。

数字化经营模式转型目的

基于这样的思考，我当时提出一个方案，打造以消费者为中心，基于大数据快速精准的数据智慧驱动型平台，这里面关键的就是消费者、数据、快速、精准、智慧平台，这就是我理解比较重要的几个词汇。

数字化经营模式——新产品概念

就我们二三线品牌来说，真正自己能够做出好产品吗?好像挺难的。一线品牌有一堆的技术研究人员，可以做大量的基础技术研究，但是二三线品牌，没法做。因为技术研究，没那么多人去做，也没那么多时间去做，那怎么办呢?产品又怎么办?

产品到底怎么产生出来，最早期的某快时尚公司是一个很经典的案例，挺有意思的。它叫跟随，其实他做的有一点模仿的概念。每年可能都有很多时尚发布会，只要时尚发布会一出来，某快时尚公司就会有人去，把照片拍过来，推到后台研发，然后可以快速的知道现在全球时尚点在什么地方，当然不是一模一样的，可能做一点变化就可以做出很多自己的产品概念出来。

这个讲的就是一种跟随，真正想自己培养那么多的设计师，不太可能，只能利用社会上的资源去做。至于设计师怎么办，你用不起来，你也不可能去买断，这时候只能做一些跟随，往往也是一种思路。

其实现在的互联网有很多的数据，未来会有越来越多的数据往线上走。假如做休闲食品领域，你可以跟随到全球各个领域大的食品公司，可以是一千家，设计好了，现在很多的爬虫技术可以去抓取，但抓取肯定里面还是有一些法律法规要注意。

北京有一家公司，一个出版集团公司。给我演示了一个很大的屏，已经可以在全球各地采集到实时的数据，还可以做实时的翻译，会先把数据抓过来，但是数据怎么用不需要考虑，先做数据。把数据抓过来以后，再想怎么结合行业，结合热点来应用，已经有公司在做这个事情了，其实就是获取现在所有公开的数据。

这些数据有很多是公开的，包括电商的数据，包括很多公司本身发布的数据，其实还有很多的社群论坛。我们可以通过这些数据建立起来，真实的了解一些消费者的市场热点，那种社区里经常会冒出很多热点，但这是可以分析出来的，包括很多消费市场热点。第二个，如果跟随的话，其实别人有好多产品出来以后，可以做很多的侯选产品。当然，这里还有很多的新的技术，产品，消费者。我原来考虑给产品的成功率的打分，就是说这个产品通过那种模型建立以后，成功率可能就在60%，当然这是一种未来的状态。

进入了打分以后，如果抓了很多数据，形成了很多侯选产品，这些侯选产品如果有了评分就可以做一个初步的筛选，再由产品委员会来决策。现在，企业的创始人都是五六十岁左右的人，产品面向的消费者可能是年轻人。创始人坐在那儿一拍，这个产品好，那个产品不错，这个产品不行，是用六十岁的思维来思考三十岁人的喜好，这个是有问题的，现在有很多企业仍然是这样做决策的。其实未来是完全基于数据来决策的，这样就可以快速形成一个产品概念的提取。

第二个，刚刚提到如果生产很多产品，并在重资产建很多工厂其实挺难的，我们现在需要一套设备可以做很多产品。但我们知道有些东西不是那么简单，设备的灵活度、外加工会成为很重要的因素。也有很多的平台都是做委外的，很少有人自己真建了一堆工厂去做，那个资产会压的太重。其实可以建立一个委外的工厂数据做匹配。

数字化经营模式——渠道终端

第三个，也是很重要的一点，渠道。渠道现在是我准备开始动手的一件事情。渠道是非常简单的结构，从上到下是工厂、经销商、终端。可以发现很重要的一点，我们像个瞎子，渠道有多少货，渠道能卖多少，包括终端量是多少，终端哪个卖的好，哪个卖的不好，现在谁也不知道，因为中间被截取了。以前电器厂商被国美、苏宁他们截了，所有跟消费者的联系，甚至来买货的人是谁也不知道。所以渠道是被截断的，这个事情怎么办?业务员和经销商，他们每月都会商量着要货，所以现在遇到的问题就是到月底要量就往天上冲，一到月初量就没了，现在就是这种状态。为什么呢?因为到了月底了，他们业务员要冲销量，就必须得压货，压了货才有量，这个是什么呢?是完全基于业务员自己的需要去做的，不是真实的市场需求。

所以我们现在的要货根本就不是市场真实的需求要货，这样导致的结果就是压了货可能不是市场需要的，那就临过期嘛，临过期产品有很多，这时候能干什么?只能一天到晚就处理这些货，要花很大的精力去处理这些临过期的货。

第二，业务员花很多时间在报货，催货及期处理上，实际上这个事要不要做，要做，但是花太大精力就不值得了，我们业务员应该是去卖货的，但你发现花了很多精力在这些事情上，从价值来说值不值，大家也可以思考。

第三，还有到经销商的业务员，有一类叫仿销，有一类叫车销，这是快销里面的两种方式。车销的方式是开个车，业务员每天早晨开个车跟着路线去跑一遍，跑一遍做三件事，问问店主要不要货，要什么货，我把货给你，这是一个。第二个要做些理货，可能有的货零乱了得摆好。第三个来说了，很久没见了，做一下客情，处理下问题，这是通常业务员要干几件事。

我们可能发现开车去了以后，有50%的店是不要货的，因为他仓库里还有货，但是我们车已经开过去了。第二个是理货，多长时间理一次是合理，每天去合适吗?每天去都是成本，但是你是三天去一次，五天去一次，还是多少天去一次是合适的，这个是需要研究的，要不然都是成本的投入。第三个客情，说实话业务员天天跑有用吗?是靠天天去聊天就能搞定事情吗?实际上你可以发现很多东西都可以从根本上去问真的值得这么去做吗?我统计过我们车销的空跑率大概占50%，就是去了10家店有5家店要货，还有5家店不要货，如果哪天我们能做到精准的要货，我们在他要货的时候去，不要货的时候就不去，至少从人员和成本上有极大的节约，这都是空间。

第二个看我们现在市场的政策，到月底制定政策的时候同时有目标，目标开始要往市场上去分，或者市场会做政策，这时候我们的政策其实基本上是一个月做了一个政策，而且做的范围都比较大，有可能是一个销售部或者一个渠道类型。但是过程中对手产生了一个变化，做了一个对应的政策出来。我们现在一般的企业能以多少时间响应和应对。我估计大部分公司可能做一个月的政策，做完以后以我为主，对方做什么我不管了。这时候他出招你也要出招，你如果不拆招会出问题，这里面讲的是对市场的响应。

所以我们现在的市场政策，一个是应对的速度够不够，第二是市场政策的合理性。十个公司有十个市场部经理做政策。老板说每年政策花那么多费用投进去，为什么销量没有提升。实际上我们就回到一点，这些政策真的合理吗?就发现完全是基于做政策人的经验在做政策。所以这里如果想节约，两个部分，第一个部分一定要先解决合理性的问题，然后再解决所谓的违规问题，我们业务员有些事情违规的问题，就是透明。现在大部分企业可能更多在核销上花了很大力气，最少你不能作假，但是合理性是很重要的一件事。

还有一块，现在快销渠道里有一个很大的问题。其实零售在这里做的比较好一些，你可以发现很多的店，我们铺货的时候哪个店配什么货，很多企业标准都比较粗放。实际上，在北京有富人区、有穷人区、有些是政府高管、有些是南方的、有些是北方的，你觉得他们要的产品是一样的吗。其实我们现在零售店里，在高铁、在机场，不同的地方配送是不一样的。

但是在快销里，大部分的企业，我估计都配的是一样的。也有人提到千人千面，这个话可以这么说，但是有几个企业做到了，这是一件非常难的事情。这就涉及到楼盘的不同、面向的人群不同，人群才能决定产品，就是人、场、货的匹配，这是现在快销里面很头疼的。品牌力不够，东西摆在那儿没用，铺那么多店是撞运气而已，我一直在想怎么解决这个问题。

在供应链里，我们听得最多的案例是宝洁和沃尔玛的案例，就是补货模式，沃尔玛里面的货架就是给了宝洁的，宝洁随时可以统计到现在货架上还有多少货，还能卖多少天。到了那个点，如果还有三天的可销售量，就自动传到宝洁的计划里去，宝洁自动就开始排计划给它做补货，这样前后一打通可以做补货的进货状态，根本不需要人去参与。这种模式在快销里能不能做，我找了很多的人去沟通交流，也有世界级的咨询公司，包括世界级做预测的软件公司做了很多，最后发现他们都不做，因为没人干过。

其实相比刚刚说的还有很重要的一点就是快消对终端数据掌控力是很弱的，可能我们只要做数字化，快销领域的人一定会讲我们跟零售不一样，因为零售店是他的，他可以统计数据。但是快销店不行，快销终端不是我们的，我们没法统计这个数据，经常做渠道终端数字化就被否定掉了。但是我觉得是可尝试的，从逻辑上来说可以从每一个终端店收集数据。我们有送货数据，有库存数据，还有销量数据，现在销量数据是不是在pos机上，pos机可能是一种模式，但是很多的收款都被支付宝、微信截断了，所以如果我们能抓到销量数据是最合适的状态，部分数据其实是可以靠人工去统计的。当然得花钱，其实所有的数据收集本质就是看钱，那些店家都是可以统计数据的，只是为什么很多企业不愿意投钱在数据上，因为这个数据还没产生价值，所以老板不愿意投。统计数据花了那么多钱干嘛用，我节约成本了?我提高销量了?如果没有达到这个效果是没人愿意投这个的，所以我们现在如果想在数据上花钱，首先要解决数据的应用性。应用以及背后所带来的价值，让数据带来价值，现在阿里巴巴天天花钱买数据，原因很简单，因为他花一百万买的数据可以赚一个亿，他当然愿意花钱。

现在关键是买这个数据能不能赚钱，这是很重要的事。所以从逻辑上来说我们也一样可以做，每一个终端店如果做好，库存可以统计下来我们可以做个可销量的天数，如果每个店都有数据，我们每天开车送货的时候，就可以根据可销售配送。到这个点了，要补货了，制定一个补货政策就好了，这时候就可以自动下单补货，这样的话你有5个店快没货了，我就去5个店，10个店快没货了就去10个店，如果还有货的地方就没必要去，这样就不用泛泛的撒网，就更精准，可以减少很多的浪费。

现在我觉得这用预测模式是可行的，一个是现在提到的很多预测模式包括机器学习，其实人工智能后面数据是基础，是很重要的一点，未来的模型能力可能会非常的重要，这是现在的机器学习。未来机器学习的方式还在改变，又有一些类脑技术的东西出现，那就在这个点上应该是越来越强大。这些都是可以用于送货数据，包括库存数据、预测可销售数据的，然后形成一种补货模式，如果形成补货模式，刚才说的终端店包括经销商都采用补货的方式，你会发现我们的业务员根本不需要去报货，因为他无法知道终端店要多少货，可以想象一下我们的业务员又不天天跑市场，他怎么会知道?所以他不可能知道，也不会去比这个模型知道的更多。

可能做不到很精准，但是如果能做到百分之五六十，六七十，也比我们现在瞎子要强多了。当然，现在也有通过二维码的方式去做一些数据的采集，在未来还有很多可探讨的地方。想做的方式就是要把所有的业务员，所有价值都不高的地方全部解放出去。第二个是业务员没法做，做不了的事情就全部去掉，然后完全用模型来做，这样的话可以把人力节约下来，这是我当时想干的第一件事情。

第二件事情就是市场政策智慧指挥台，每个市场都有一个基础的销量，下个月把这些政策数据收集上来，正常的留量能留多少。假设你能留十万，然后把目标分解，我这个市场要做三十万，最后你发现二十万的差异，我们的政策就是解决这个差异性的。这时候就可以找市场政策的高手来研究有哪些政策方式，有多少力度，然后怎么组合，然后形成一个智能的模型。这20万给你建议用什么，这是很多历史数据提取出来用什么样的促销方式和促销力度。在这个基础上可以统计出总共需要花多少钱，根据目标要去做一些调整，我想做的就是把市场政策这个部分完全交给系统，当然难度肯定会有。但是我跟很多市场的人聊，他们觉得可以尝试，不一定马上能做的那么好，但也比现在个人去做要好很多，这是第二个，市场政策。

第三个，终端人、场、货匹配，这是为了后面来做，如何解决我们快销里人、场、货的匹配。也就是要我们对我们的渠道，对我们的人员要有更深刻的理解，可能要从专案去走，我觉得这个也是渠道里非常重要的一点，在渠道部分可能需要一些思考。

数字化经营模式-消费者精准营销

现在我们都是通过二维码，每个产品上有个二维码，有内码，外码，实际上通过二维码来跟消费者产生链接，这个领域最头疼的一点就是扫码率还不够高，大家扫码习惯没形成，现在更多是通过什么?是通过红包等方式激发去扫码，只要扫码了就可以跟消费者产生链接了，就算中间没有都可以产生链接。

但从整个发展方向来说，我认为未来扫码率可能会越来越高，现在无论是腾讯、阿里，包括还有很多的公司都可以往这个方向努力。时间应该是在2015年，慢慢很多公司做这一块，如东鹏，蒙牛等，今年你可以看到越来越多的公司开始尝试。做好二维码这里面有几个点，第一个是只要一扫二维码，从逻辑上来说，如果一扫二维码知道谁买你的东西了，只要知道那个二维码的微信或者号码等，我们不知道他是谁，但是有很多其他公司他们知道，就可以尝试消费者画像。这个你可能不用全面做，但你真想做产品、做画像，以以区域的方式做，可能一次性投入，这个地方就花更多钱让大家扫码率提高。以区域性的方式做的话是有可能做出这个画像的。

还有一个是精准的投放，有了消费者画像之后，就可以做到这个区域的目标人群主要在哪个地方。现在百度都有很多这些的数据，这些数据可以得到的话，那么你的人群可能在这个地方，你品牌的推送，你的宣传就会往一个固定的人群去推送，不用泛泛的推送，这样会更精准一些，避免浪费。以前我们进个市场，东南西北中，全砸了再说。这些消费者进入会员系统其实就可以形成一个社群电商，但是对于社群电商说实话，企业还没有做的特别好的，这确实有一点难。包括很咨询公司动不动就给那些企业建议要去做电商，但是这种电商实际上现在运营起来难度还是蛮大的，但是有些企业已经开始在做一些尝试，日活量也能做几百万。

数字化经营模式是以数据为核心的模式

技术最后还要回到商业的本质，那技术到底给商业带来了什么?零售端客户体验会有很大价值，在这种快销行业，对经营管理体系会有很大的价值。

当一家企业真正做到又快又准，在行业竞争看看，力量都会非常强大。未来你发现那种组织体系，体系中流程会极度简单、因为我研究一二十年流程，每个企业流程都是几百个，上千个，极度复杂，复杂的原因就是各种人的各种想法，做流程，本质就是解决人的问题。

实际上这个体系会把很多人员的工作简化，流程简化事情就会变得简单。考核体系也会改变，现在考核业务人员的销量，但实际他们对销量的直接影响不大，所以这类考核效果并不理想。数据采集到位，事情就做到位了，真正的销量靠他们解决不了。业务员做好数据收集，做好执行就好了，所以整个体系会发生变化。这里面提了一句费用，一直在提快销做数字化很难的就是钱，因为我们没有数据，终端店的数据我们没有，简单说就是没数据，没数据就是没法做数字化，这是大家一直在强调的事情。

我的理解是什么呢?数字化经营模式如果是以数据为核心的经营模式，真能产生那种价值是你可以看到有很多的成本节约，也有很多销量的回转。数据真能带来价值的时候，数据已经不是像我们以前说的可有可无。业务提一个需求，我们帮你实现，不是的。数据会成为企业的一个核心资产，所以当这些数据能产生重大价值的时候，花钱获取数据就变成可能了。

现在的互联网企业，都把聚焦重兵放在零售端，为什么在零售端?零售端说透一点就是数据。线上没有的就找线下的，所以打来打去还是打数据，因此会花很多费用在数据上。互联网企业知道数据的价值，但在传统企业里大家还没感受到数据的价值，所以没人愿意花钱买这数据。如果真是这样，未来企业的费用配比会出现变化。当企业的数据成为核心资产时，企业的费用、营销费用、配比就可能发生变化，说不定会拨出一笔钱叫数据费用的专项资金。

没有传统企业，只有传统思维。我们经常说打败行业的不是自己行业里面的人，往往是外面的人，是因为行业内的人会产生固定思维，外面人的思维不一样，所以打法不同。