陈罡，目前担任大型文具集团——贝发集团信息管理部经理，曾任职于中国品牌500强企业杉杉集团、长江精工等上市公司担任信息化部门主管，并领导实施了多个大型信息化项目。

贝发集团股份有限公司始创于1994年，主营文具、文体、文化类产品及服务，以笔类产品制造为核心，员工近2000人，被誉为“中国制笔王”。作为中国最大的笔类产品出口商，贝发产品销往美国、欧盟、俄罗斯等全球150多个国家和地区，与数十家世界500强企业建立了战略合作伙伴关系，多次获得全球产品创新奖、全球最佳供应商奖、顶级供应商奖等国际奖项，并积极发挥行业领头作用，组建中国制笔产业技术创新战略联盟，通过了两化融合管理体系认定，是制笔行业仅有的一家实施两化融合贯标体系的试点单位。

数字化转型的定义

“原先做通讯自主研发的一个朋友，后来由于自身发展和市场需求问题，发现只做研发是活不下去的，于是转做手机ODM代工厂，目前年营业额达到近三十亿!但他也无法确定后续还会不会做手机。”

对于文章开头的论调，笔者下意识想问‘为什么’，在回答这个问题前，陈罡讲了这个故事。他认为企业的本质是要盈利，而盈利的前提是活着，安全的活着。何为转型?就是企业原本在沿着预设路径发展时，受到外部环境的影响而顺势做出的改变。

而对于数字化转型，陈罡表示首先要理清楚几个概念：“number”or“digital”、“数字化管理”or“管理数字化”、“数字化”or“信息化”。他说：“从电子技术来讲，数字化其实就是模拟，把现实世界的事物或行为离散化，并在计算机或数字化世界里模拟出来，也就是传统意义上的建模。”

“number”or“digital”

单纯从英语角度来看，“数字”这个词可以有“number”和“digital”两种表达。陈罡表示一般来讲，信息化管理或数字化管理，指得是通过数字来管理业务的流程，目的是为了提高效率，管理业务流程。这里的数字则更偏向于“number”，表示将业务流程中可量化的部分以数字的形式直观的展示出来，目前业内大家谈论更多的也是可量化的部分。而对于不可量化的部分则需要进行模拟量离散化，则更侧重于“digital”，指管理的数字化，将管理这件事通过技术的手段离散化，以便实现更好的管理。

“数字化”or“信息化”?

陈罡表示信息化本身的概念很广泛，但通常狭义的信息化是指管理信息化，即对业务流程的管理，帮助企业提高效率， 辅助决策。对于数字化，则更多的认为是利用数字化工具，将业务本身数字化。例如，之前完全依托线下的销售，利用电子商务这个工具，实现线上的销售。以音乐这类产品为例，之前线下销售时可能还依托于唱片、磁带等载体，但将销售行为放到网上后，就完全脱离了载体，成为了完全的数字化产品。所以目前所谓的数字化转型，大家普遍意义上认为是把产品或者服务数字化的过程，而不单单指业务的管理过程或者业务流程的信息化。

天然诱因引发企业的数字化转型

陈罡表示，数字化转型源于互联网、电子商务和现在的新零售模式对线下模式造成的冲击，所以转型更多的是针对个人的To C业务，目的是获取各种各样的数据标签，将销售行为模式建立在网上，用线上技术解决线下业务，扩大业务的内涵和外延，通过对消费对象行为的精准分析最终实现产品销售和提供服务的目的!

所以，对于To C企业而言，转型是因为整个行业的市场环境发生了变化，互联网的崛起，电子商务的兴起，极大影响了线下业务的扩张。但另一方面，新技术的兴起却也促进了To C业务的发展，因而企业开始考虑是否要转型，也逐渐从产品的提供商转变为服务的提供商。

对于To B的企业来讲，数字化转型的场景可能更加的多样化，起因、实现路径各不相同，能发挥的作用可能并不太明显。以同样是To B企业的三一重工为例，从最初的造车企业转型成为了租车服务提供商。而在这一过程中，三一重工也经历了卖车——整车出租——按使用寿命、次数租车等几个阶段。陈罡表示这其实就是市场或者客户需求带动了企业的业务模式转型，是天然会发生的结果。但是，在业务模式转变的过程中，可能会涉及到IT技术的支持，在按使用寿命或次数租车的阶段，公司为了监控车辆的正确使用情况与次数，就需要对车辆进行监控，包括对车辆本身内部构造进行监控改造，这就是大家所谈论的数字化转型。

贝发集团的数字化实践

对于贝发集团来讲，三一重工的案例却并不具备借鉴性，基于企业产品的特性，以文具为主要商品的贝发显然无法用“租赁”的方式来顺应市场的变化。

陈罡说：“随着互联网技术的发展，电脑、手机等移动设备的普及应用，传统教育、政府、银行等行业虽然存在对笔的需求，需求量却也在逐渐减少。同样的，市场变化也让我们发现笔在另一个领域的应用。”个性化制造的发展，使工业领域的产品、物料愈加趋向于小批量生产，相应的对标签化就有了更高要求。虽然很多生产场景里的产品可以使用电子标签，但依然有很多行业或产品无法应用，需要利用特殊记号笔进行标记，这个细分市场对笔的需求反而是增长的。所以顺应市场需求的变化，贝发对产品方向进行了调整，加大了在工业领域的投入。

另外，数字化转型的关键点在于连接，打通上下游之间的数据孤岛，实现彼此的交互。但对于To B企业来讲，面临的最大问题是无法与客户进行连接，而且这样的企业在连接过程中往往处于信息不对等的位置。以贝发为例，数字化转型首先要实现上下游数据的交互。对外，面对沃尔玛等大型客户，受客户单方面的限制，贝发可实现的也仅是根据对方所开放的单向的供应商门户，将客户所展示的对产品、物料、订单的具体要求，以PDF的形式下载后再人工转化为企业能够应用的数据格式，也就是从新手工录入一边，根本无法直接通过接口交互数据，而这样的连接，并没有减轻企业的负担，实现数据的互通，反而增加了企业成本的投入。对供应商则又面临另外的困境，贝发以文具为主，面对大大小小数百个供应商，其管理基础，信息化应用水平参差不齐，很难通过简单的接口去连接者些差异巨大的企业。

当下，业内关于数字化转型没有统一的概念，企业、供应商、软件服务商等各方基于自身角色定位，导致彼此的出发点不同，给出的定义往往带有个性色彩，并不适用于所有行业。

陈罡表示客户、市场、技术等企业生存环境的变化，会对企业自身的发展造成影响，而企业的求生本能会引导企业进行改变，所以他认为目前数字化转型概念可能并不存在于某些ToB的传统制造业领域。

数字化转型其实是商业模式的转型

数字化转型需要具备着眼于全景的战略性思维，从企业战略角度出发，并不仅仅是IT的事情。而且基于不同行业的企业性质，转型可能具备多种形式，所以如果将数字化转型定为一种模式，应该是企业业务转型+IT技术支持。

陈罡认为现在大家所谈的数字化转型太过局限于业务本身，因为在某种程度上，管理的数字化也是数字化转型的一种展现形式。商业的基本逻辑从古代就已经形成了——低进高出，商品进价多少、售价多少、差价多少，都需要进行记录的。信息化，其实就是利用IT技术将纸质记录转变为电脑记录，再到信息系统记录，逐步的解放人力，更清晰的了解商品和数据的流转变化。

如今，随着大数据、物联网等技术的发展，从单纯的数据记录、分析，到实现产品的可追溯，清楚知道订单每一个环节的情况，提高决策效率，这也是数字化管理的一种体现。

“大家现在更多的是聚焦数字化转型，那么信息化与数字化的关系究竟什么?如何划分先后等等，但在具体的实践经营过程中，会发现这两个概念无法简单区别，因为其本身就是交叉的。”陈罡如是说道。

所以，从企业战略的角度来讲，数字化转型肯定不会是纯粹的IT转型，他一定是个商业模式的转型，随着信息化的进阶，企业积累了足够的数据，具备了更多治理数据的手段，实现了业务、流程的数据化，从而反作用于企业，指导经营。