2012年，广西佳年农业有限公司在广西南宁成立，并投资近2亿元建成了面积达3000亩的“软枝大红”优质红心火龙果标准化基地。这个按高标准建设的年产鲜果上千万斤，产值达7000多万元的项目发起方，在农业产业运营方面并没有多久的历史渊源。用现时时髦的话讲，这是一个跨界发展的项目，集团下属另外一个早于佳年多年的兄弟公司，是做钢材贸易的。

促成佳年农业有限公司成立的因素，是缘于钢材贸易行业的不景气，集团意欲寻求一个新的发展项目。从做工业贸易的业务延伸至种植业，一方面是看到了中国农业规模化、集团化发展的后发优势，在农产品领域并没有太多拿得出手的品牌，整个农业市场还是处于竞销的状态。另外，这个投资决定在今天提到“跨界”的概念看来，其中也不乏诸多水到渠成的关联，作为一个运营多年的成熟公司，其所拥有的管理经验、经营理念以及人才等诸多优势，与正处于上升期的农业产业正好形成良好的互补。

同时，正是基于自身所拥有的工业基因。佳年在成立伊始便奠定了“农业生产工业化” 的思路，在这个核心理念的指引下，广西佳年农业在2012年创立之初，公司团队就借助十几年在工业领域的深耕与积淀，借鉴多年的工业管理经验，将工业化的经营思想、管理手段、组织形式、营销手段引入农业生产领域，用于指导广西佳年农业的生产发展。

公司不仅在产量上取得了丰硕的成果，在产品品牌、质量等方面也获得了市场的青睐，短短几年时间，公司成为了国家农业部和广西的“热作标准化生产示范园”、广西首家获得火龙果出口资质的“出境水果果园”、“广西区绿色火龙果农业标准化示范区”、“广西现代农业特色(核心)示范区龙头企业”、“南宁市农业产业化经营龙头企业”。公司同时成为《国家火龙果标准》起草编委会的企业编委之一，公司产品获评为“全国名特优新农产品”、“绿色食品A级产品”、“广西名牌产品”、“广西农业产品品牌”等。广西佳年农业所建立的”生态农业”基地在带动当地农业生产，为农民提供科学种植示范的同时，也在景观上成为当地一道亮丽的风景线。

然而，一个产业的方法论要嫁接到不同的产业，并且取得成功，这绝非是一个神话，而是一个再创业的故事，在诸多成就佳年“农业生产工业化”的剧情中，一个角色不可或缺，那就是数字化。

佳年的“成长痛”

以“农业生产工业化”新理念、新模式发展现代农业，使得佳年从一开始就受益匪浅，工业化的经营思想、管理手段、组织形式、营销手段为佳年的快速成长提供了充足的养料。同时，也出现了诸多水土不服的症状。

结合工业生产的标准化、规范化、规模化的思路，佳年将基地中从农民手中流转的3326块地改造为195个标准化田块。所有的田块均采用统一的设施栽培技术，均配套“水肥一体化”标准化设施。同时选择适合当地气候条件的单一产品，经多方调研选择了处于增量市场的火龙果品种，即现在的佳年“软枝大红”红心火龙果。此外，佳年借鉴台湾先进的火龙果生产经验，推广和应用了多项国内先进的火龙果种植关键技术，通过标准化的作业流程，以产业化发展、商品化包装、市场化运作，突破了传统生鲜农产品的发展瓶颈。

从公司发展方向和产业趋势的角度看，工业化的思路是基于公司“做强、做大、做久”的发展目标，同时也是实现这个目标的有效途径。然而，在发展初期还是遇到了一些水土不服的问题。除了生产方式截然不同、品牌落后、渠道不通等新入一个行业遇到的通用问题，佳年还面临着农业增长不确定等不可控因素的挑战。经过几年的悉心经营，工业化思路逐渐在佳年生根结果的同时，国家对农业支持的力度也在逐年提升，为佳年的发展提供了更加广阔的发展舞台。

同样水土不服的，还有佳年延用的集团管理系统。早年基于贸易企业需求搭建的订单、财务、供应链等模块，已经不能满足佳年全链条的管理及决策需求。不同行业特点也使得原有系统的相关功能捉襟见肘。比如，为钢材贸易定制的财务业务一体化系统功能，转到佳年之后，远不能应对复杂的农业生产环节、以及诸多不可控因素。佳年除了种植生产，还有加工业。在种植部分，农产品是产品，转到加工环节，就变成了原材料，而且种值和加工是两种不同的生产模式。

在这种情况下，随着佳年产量和业务量的增加，为支持其生产、运营开发的系统与原有的系统，形成了一个个的信息孤岛。有些不仅系统孤立，甚至系统中的几大成本数据也是孤立的。这导致财务部门核算压力大的同时，也很难及时提供数据报表支持公司业务部门的决策和计划。

这种状况对于集团公司副总经理，同时兼管公司财务的韦总，可以说是有切肤之痛。一方面，财务人员工作量大、财务核算效率低下;另一方面，从集团管理的角度看，系统的分散、不连贯、数据不统一、财务业务难以互相支持，为公司管理和决策带来了较大的挑战。重要的是，佳年也承载了集团发展成为一个百年企业“做大、做强、做久”的梦想。这其中，要做强，需要控制农业产业发展的风险、增强管理及服务客户的能力，构建在公共关系、资本运营等方面较高的门槛。要做大，需要结合佳年示范基地、合作种植、整合营销模式，在市场份额方面得到有序、稳妥的提升。做久则要有持续提升产品竞争力、技术优化内部管理、培养选拔优秀人才的能力和习惯。

因此，对于佳年来讲，需要的不是止痛药，而是要在解决“成长痛”的同时，还要补钙补锌，打通经络，护航成长。

从“止痛药”到“成长快乐”的选择

在方案及合作伙伴的选择上，佳年也同样经历了一个选择的过程。最终与麦汇合作实施SAP Business One On HANA， 除了管理软件领域领先的品牌效应，基于HANA的数据存储、处理、整合的优势之外。麦汇在农牧业深耕多年的行业经验和实践积累，也为佳年从“止痛药”需求转向护航成长的复合维生素，提供了及时的建议和方案。

佳年农业项目成立初期，制订的一期信息化目标很单纯，就是实现从生产到销售真正的财务业务一体化，确保数据准确及时。与麦汇确定合作之后，麦汇的顾问在肯定佳年信息化目标的前提下，从更专业的角度制订了佳年信息化的整体规划，即搭建基于SAP HANA的农业种植数字化管理平台，打通从生产计划-育苗-种植-采收-包装-销售全产业链各业务环节。 这个建议不仅让项目负责人李总豁然开朗，也得到了集团领导的一致认同。为佳年之后的数字化转型奠定了良好的基础。

当然，身处标准化难度大、不可控因素多的种植加工业，加之，公司也还处于对新行业不断探索的阶段。佳年对于系统和合作伙伴的选择也是非常慎重的。在选择SAP系统的过程中，佳年IT部门和业务部门进行了多次评估。同时，集团领导带队分别到麦汇公司、客户现场考察评估。最终，基于SAP系统提供整体解决方案及平台的能力，以及麦汇在农牧业深厚的管理理念及经验积累，佳年选择与麦汇合作搭建公司的数字化管理平台。

数字化护航佳年快速成长

佳年农业项目的实施，从2017年8月起到2018年1月上线，历经5个月左右的时间，基本实现了预期的目标。完成集物料、订单、计划、采购、种植、库存、质量及财务管理功能于一体的数字化管理平台建设。基本达到流程标准化、数据准确化、资源共享化的目标。

在项目总结报告中，有一句话叫：两分产品、四分实施、四分管理。这个对项目成功起到40%作用的实施环节，对于佳年来讲并不是一个很容易的过程。相对于其他产业，种植业和产销流程相对要复杂的多。天气、植株等因素都会给利润带来比较大的影响。流程方面，宏观看没多大问题，但细节经不起推敲。同时，要对采收计划、生产采购计划和物料采购计划进行管理，就得保证物料清单的准确性。而当时整个计划数据都比较混乱，导致项目组花费了整整两个月的时间进行数据整理和信息导入。这也是李总觉得项目实施过程中最为困难的一个环节。

为了彻底解决这个问题，在麦汇实施顾问的建议下，佳年在物料总数据的整理和新增环节都制定了相应的岗位职责，避免了重复和出错。同时，在物料核算方面全部换算为统一单位。现在佳年各基地采用统一的物料清单，统一的物料编码，在当前生产计划数据流转更长的情况下，依然可以实现快速准确的核算。

在财务核算方面，用韦总话说：“虽然还没有达到完全理想的状态，但效果已经非常明显。”财务业务一体化的实现，方便了各个基地财务报表的提交。统一的数据源极大提升了数据的准确性，也缩短了财务核算和报表的提供时间。与此同时，财务报表的及时、准确，也为业务部门的业务分析及优化提供了数据支持，实现了数据驱动业务的良性循环。

此外，基于SAP HANA建立的科学、精准、实时的核算和预测系统，帮助佳年实现了随时针对190多个田块、5个生产阶段、5大销售渠道进行多维度的分析和预测。使得企业可以实时掌控成本，规避运营风险，及时作出改善性决策。也使得佳年不仅提升了当前的运营效率，也为未来做强、做大、做久提供了有力的支撑。

项目上线之后，为了充分实现40%的管理价值。同样是在麦汇顾问的建议下，佳年成立了SAP ERP系统的管理团队，这个团队直接由集团总部管理。在团队招募、建设的过程中，公司会结合需求，不定期去麦汇跟班学习，一方面提升系统运营的能力，另外一方面，也可以持续地了解和学习麦汇其他农业客户的管理经验。

有位CIO说，新制造的含义就是数字化，种植业加工业亦是如此。而采用领先的方案，携手有着行业深厚积累的实施团队，为佳年借助数字化力量快速发展赢得了一个较高的起点和正确的方向。