ERPWorld.net 资讯 接下来对话的主题是“从企业到供应链的竞争优势”。有请菱通公司董事长曲立东，金算盘全程电子商务研究院副院长李冰，许继集团信息中心主任郝子现，京卫医药集团CIO朱正涛，青岛啤酒集团CIO沈卫峰。我们这个话题现在是讲从企业到供应链的竞争优势，很多人都会有切身的体会，像前段时间说牛奶的问题，一下子不光是一家企业受到影响，是整个产业受影响，上游下游都受影响。又说房地产不景气，一下子股市上的表现是建材、钢材、水泥，各个企业的都受到影响，也就是说现在这个企业已经是不是一个单纯的企业自身的问题了，自己我解决它，我的供销问题就可以了，好像整个产业链都绑在了一起，从大的角度说是全球化，微观就是供应链更加紧密联系在了一起，这个角度来讲，我知道现在台上有IT企业的代表，同时也有应用企业的代表。首先我们请IT企业的代表，给我们来讲一下，在这个过程中，现在供应链这么重要，每各环节跟每个环节紧紧相扣，互相影响，这时候我们的IT企业能帮助应用企业做些什么？
李冰：我是来自QAD的李冰。说到供应链的管理，我想我们先讲讲供应链在整个企业管理中的作用，首先我感觉所有的行业来看，每一个行业对于供应链的管理的需求，或者要求是不一样的。有的行业可能对供应链的管理要求是非常高的，有的行业就是稍微差一点，或者还有的行业，对供应链管理的重点是不一样的，我们举个例子，因为在QAD来讲，做汽车行业比较多，在所有的行业里，实际上在供应链这个层次来讲，是汽车行业对供应链的要求是最多的，为什么呢？因为一个厂，70-80%不是来自厂本身的，而是来自供应链本身，所以对于准时交付，协同研发，这种供应链的协作要求是非常高的，所以我们讲，并不是所有行业对供应链要求都一样的。刚才主持人也提到，就是我们讲到牛奶，讲到房地产，甚至我们现在还有前两天新闻讲索马里海盗影响到运输石油，石油石化行业，可能他们在供应链关心的问题，就是我们这个石油原材料的价格，和它的运输安全性问题。所以不同的行业是不一样的。另外一点是不同的企业在供应链的管理过程中的定位是不一样的。并不是所有的企业在整个供应链的管理的过程中，都能够起到带动作用。因为他们自己在整个供应链中的位置，决定它在整个链条中发生的作用。这个对于IT厂商来讲，刚才主持人提到这个问题，就需要IT厂商对于不同的企业、不同的行业，提供不同的灵活的解决方案。
曲立东：今天谈到供应链管理，首先我觉得这个到底为什么叫供应链，这件事，现在有两个很好的例子，第一个例子是奶粉的问题，因为这次奶粉问题的原料出事以后，东南亚的很多厂商的产品价格下降，有受到了很大的启示。包括日本也有很多奶粉的原料，所以整个产业受到很大损失。这个事，单纯来讲供应链一点关系没有，但是大家都是搞IT的，或者在企业做IT的，到现在为止，这么多IT去解决这个问题的办法到底在什么地方呢？我自己的看法，到现在为止，我觉得没有办法解决这个问题，我在日本也写了一个文章，日本现在很多人讲，我们尽量不要用这个东西，因为这个东西的话，会对我们的品牌造成损失，对消费者造成不良的影响，但是另一方又说不用那么多东西，企业能活吗？假如我们一个企业把所有的事情，都在自己家里做，是不是对我们的企业，我们的客户就负责了呢。如果我们不得不跨国去做，我们又如何富呢。所以这是非常重要的问题。但是从这个角度解决问题，想问题的经营人员，业务人员到底有多少，我不是很有把握。大家想一想，我们怎么解决奶粉出现这个问题呢，我的看法是说，这个问题非解决不可，包括现在我们喝的这杯水都不安全。那我们怎么办呢？我们要假设出问题，这次看我们解决办法，现在都是我们把加强检测，加强控制，加强供应商的选择，这些东西都是防患于未然，都是真正供应链的成本是事出之后。现在全世界都在谈中小企业的融资问题，但是大企业和中小企业的融资要怎么联系在一起，供应链讲解要降低库存，是为整个企业供应链提供供应。但是供应链管理软件的厂商、服务商到现在为止，没有一家成功的。为什么？是因为花做供应链这个钱的人得不到效果。谁对供应链管理这个事负责，我做供应链，但是我享受不了。再举个例子，大家做ERP的，做财务软件的人，每个月可以拿五万美金，做供应链管理软件的人每个月最多拿两万美金。为什么？财务是在浪费，你在浪费的时候，我帮你省一点，你别浪费。就供应链来讲，是本来你做的是10块钱的成本，我帮你降到8块钱，这个贡献多大啊。因为做供应链管理预算的人，包括客户来讲，没有钱付给做供应链管理服务人员的这个效果。
主持人：我们一块可以问一下应用企业的CIO们到底怎样的感受？现场我们还请到了金算盘全程电子商务研究院副院长刘古权先生。刘古权先生。您有什么看法？
刘古权：我的体会是这样，我们一直在谈供应链管理，供应链管理降低了很多成本，但是我们没有一个东西能证明它究竟降低了多少，可能我们做案例的时候也证明了很多，我们整个信息化的发展，财务软件是最简单的，给这个企业带来最后的价值不是最多的，但是财务软件是最挣钱的。然后后来大家做ERP，ERP是降低企业的内部成本，但是大家做ERP的时候就发现了，应该比财务软件降低更多，为什么做ERP没赚到钱，但是发现供应链管理，原因在哪儿呢？包括奶源的问题，最根源的问题，是中国的分工不细。第三方做供应链的管理就很难有机会。我们的奶源出问题，出在哪儿，大家都在压供应商，最后压到奶农了。那么根源在于我们国家产业链分工不细，中国的管理者没有意识到供应链管理给供应链带来什么价值。我们研究院也做了第三方的供应链管理平台，现在遇到一个困境，这个东西对产业链，我们分析了中国的竞争是过去一个企业到另一个企业的竞争。未来的竞争是一个企业的供应链竞争到另一个供应链的竞争。因为一个产品的成本不仅仅是是取决于产品的内部，而是取决于的产品的外部。我们的企业是大的特大，小的特小，大的就往下压。他忽略了供应链间的无效成本，这样给中间的成本增加了很多。需要全社会的努力，就是供应链协同，要给你合作伙伴该有的价值，我们要降低我们之间无效的成本，这样我们整个供应链才会好，奶源的问题才会消失。我们无效的成本浪费得太多，结果就压缩了原材料的成本，压缩了工人的成本。你把工人的成本降的低的不能再低的时候他怎么办，他只能做假。我们有些成本不能再降，我们用IT数额降低无效的成本。
沈卫峰：刚才我非常同意这两位专家的意见。现在IT企业往往给我们企业，一说到供应链竞争优势，马上就是计划的准确性，降低库存，提高效率等等，这些方面。实际上供应链靠这些是做不到的。现在企业与企业竞争，实际上是供应链与供应链的竞争。企业的成长，需要整套供应链的顺利才能赢得这场供应链的战争。相对我们这个行业来说，两个品牌非常重要的，一个是品牌，一个是供应链。品牌我不讲了，供应链这块来说，怎么构建供应链是两点，一个是信任，一个是双赢。我曾经记得我去一个经销商家里看，我们那个经销商和终端之间的信任关系是什么样的，就是我们供应商送的货，就是我们的经销商进了我们的货，要建立供应链首先要有互相之间的信任，通过信任降低一些交易成本，这是我觉得最重要的。第二点就是奶方面的问题，实际上是个成本问题，我认为是双赢的概念，我们和供应商之间，我们在整条供应链里面是龙头企业，不能因为我们是龙头企业，我们就压榨那些中小企业。这在短期内可以见效，长期可持续发展。实际上是双赢，就像我们帮助经销商盈利，今年他盈利十万，明年我们争取帮他盈利二十万，这个靠共同的努力，其实是共赢才能创造出共同的财富。我觉得只有这样，这两条是放在供应链背后的管理思想，这两个方面上，IT可能在有点作用，包括信息的共享，包括协同、计划等等这两点没有，供应链肯定是建立不起来。
郝子现：大家好，针对刚才供应链管理，各位专家提到的一个观点，应该说大家两个共同的认识，一个作为供应链管理这个课题，它的涵盖的面和范围应该是非常宽泛的，目前从管理的精细化不顾的情况下，到企业面对产品选择，从解决方案的选择到需求解决方案的对应都有很大的差距，作为许继来说，在供应链管理这个方面，我们这几年的做法，基本上是围绕三个方面，或者是三个话题在做，而没有选择针对一家的解决方案来适应，为供应链管理这样深入的做选择。我们着重从供应商的选择这个层面做考量，还有从整个需求的采购所有的产品，从涉及到的供应商的客户做选择，另外一块就是加强采购过程的监管，我个人感觉从供应链管理这个方面看，大家感觉到解决方案的完整性也好，或者是涉及到的内容，或者范围，都非常的宽泛。作为企业针对性解决，相对比较少一些。针对这个方面，我们基本上围绕如何大建合理的财务平台。到招聘过程的监控，围绕这个话题，财务管理也好，ERP管理也好，能够做部分的基层，或者做选择，而不是宽泛地作为供应链完整的概念去理解。还有一块，我个人感觉，尤其是这一次金融危机这样的状况，每个企业从资金链条来说，都是紧张的情况下，难免对社会稳定这个方面，考虑到工人工资的支付，银行贷款的支付。可能最终短缺之后，我们供应商这一块资金的支付。我相信这一块，对于任何一个直接的供应商解决方案供应链的供应商来说，能够有效把握企业的需求，企业在想什么，企业用什么，能给出合理的解决方案，大家可能从产业链条的分工上，或者和软件本身的选择和企业本身上，碰撞火花更多一些。
朱正峰：我是京卫医药集团的代表，主要负责信息化的工作，我听到很多的就是咱们供应链经营这方面，其实我们企业就是中间把生产、零售、批发，涉及到的，我们内部的整体的一个供应链的链条我们内部的供应链链条并不是像其他的，就是不是公司的，像供应商什么的，我们内部也有。各个子公司之间，各个集团之间也存在一些，这些问题大家都谈得很好，我只是从供应链这方面，作为医药行业，我们不单单涉及到供应链的问题。另外我们还有国家药监局，然后北京药监局，还有一些监管。对于我们本身的信息化，对我们本身的系统都是一个考验。前段时间大家都听说过，有一个吊瓶有问题，然后我们在北京，在南方，对一些药品要进行整体上的流通的监督，从我们上游的供应商到我们手里，再到我们下游的客户，再从客户到医院，再从医院直接注入到病人的身体，整个过程中，什么时间，什么批号，什么售期的，整个过程中都有一个监管。但是这都是随着事情发生了，国家才出台这个政策，这个政策恰恰是比如国家药监局出台的这个政策，我要求你的信息化有什么，北京药监局，我要求你的信息化，报什么信息，这些就对我们的信息化就是一个考验。不单单是供应商，或者下游客户有什么困难了，但对于我们这块还存在一些监管方面的问题，这些对我们的系统本身就是一个考验。我们是不是提供这种接口，我开药的时候是不是可以抽取，他要点什么数据，我是不是方便抽取，方便提供，这都是一个考验。
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