ERPWorld.net 资讯 最后一场的尖峰对话—“信息化35周年的经典启示”，可能大家都没有注意到今年是中国信息化35周年，在过去的35年中发生了很多，也经历了很多，我相信大家都有很多的感受，我们请到对话嘉宾。有请北京机械工业自动化研究所ERP首席专家蒋明炜先生，ERP教育专家陈启申先生，柯雅美术材料公司IT经理吴文琦先生，国家863CIMS企业管理与电子商务专家组成员金达仁先生，中国软件行业协会副秘书长许建钢先生。
相信大家对台上几位嘉宾都非常熟悉，因为像蒋先生，刚才我们提到的陈先生，在这个行业都是从事多年推广教育的工作，也是德高望重，贡献也是有目共睹。今天35周年，先回顾，一会儿再来说现在，最后再说一下未来。我们先来回顾一下，我们过去35周年，应该有很多的感受，很多的想法，35周年信息化的进程，你们觉得在中国的信息化进程中，我们取得的最大的成就是什么？
陈启申：我们看到的国企可能多一些，不像有些企业接触到先进的管理，或者是有成就的企业。我觉得30年的发展，应该是从过去的盲目，炒作，慢慢变成理性，这是最大的进步。我觉得我们现在这个信息化还存在哪些问题呢，还是人的问题。缺少两类人，第一类人是对信息化管理，有明确的认识，有深刻的理解，而且有改革决心的，这样一些企业的高层领导，我认为还是不够多。第二，就是热心于信息化事业，有敬业精神的复合型人才，我觉得也是不多的，我觉得我们国内这两类人如果多起来，我们信息化的步伐会走得更快。
蒋明炜：中国信息化35周年，如果简单地回顾一下，前15年基本上是一个培育期，从1974年，第一汽车厂开始组织班子要搞财务电算化，到1975年中国第一个引进国外的IBM Z-370/138型大型机，并从国外带来八本黑皮书，开始了中国的制造业管理信息化，这个阶段一直到1988年，从1975年到1988年，这是我们的培育期，从1988年到1989年，我认为是一个发展期。我们这个领域，涌现了越来越多的软件提供商，服务提供商，企业的需求，随着我们从一个传统的计划经济转到市场经济，企业的需求逐步的增长。随着企业制度的变革，市场的变革，供应商不断的队伍的扩大，开始形成发展的时期。应该说从1998年到今天2008年，后十年，我认为这是一个成熟期，我定义它成熟期，有这样几个标志，这个标志第一，现在客户的需求是来自企业自身，由于竞争的要求，战略的要求，我必须要实现信息化，提升我的竞争能力，是企业自身的要求，在前面很多的项目，我们做过很多项目，为了评上企业化企业，我要进行信息化。为了要项目，我要搞信息化，为了要跟同行攀比，人家有，我也要有，这种信息化，我们都做过。但是非常不成功，因为它的需求不是发自内心的一个真实的需求。等到验收完了，企业的评级评完了，要了项目，要了钱，兼并完了，这个项目也就慢慢退出舞台了。我说现在成熟了，就是需求来自企业自身的，是企业的一把手，和领导团队，把信息化当成一种战略，当成一种管理创新，当成一种提高企业竞争能力，来做信息化。所以现在少了很多浮躁，我认为这是成熟的第一个标志。
成熟的第二个标志，我认为管理咨询被越来越多的企业所接受，这个主题谈得很清楚了，信息化不是为信息化而信息化，而是通过管理咨询，创新管理模式，理顺优化业务流程，然后用信息化的功绩来支持我们管理的理念和思想，这个观念对企业所接受。现在一些大的企业在实施信息化的时候，首先要求的是管理咨询，是对管理模式，业务流程的熟悉。我认为这是第二个标志。
第三个成熟的标志就是我们业界，国内外的信息化的软件，越来越成熟了，经过大浪淘沙，这么多年的在市场上的锤炼，大家的软件，包含了很多的理念、思想，而且结合了中国的国情、厂情。水土不服的问题解决了。另外就是用户的满意度在提高，实施成功率很低。很多集团的怪论少了。经过35年的发展，从培育到发展，到成熟这样的过程。
主持人：谢谢帮我们回顾了一下35年整个的发展历程。希曼先生在SAP工作了十年，您感觉最大的变化是什么？
希曼：就我的看法，就是35年，我第一次来中国是1985年，中国的公司跟外国的完全不一样，第一，大概是CIO，当时没有CIO也没有IT。我觉得是从公司的管理理念，是开始改变。现在是有一个CRM，现在IT的投资，因为投资可以利用回来。从ERP的方面，ERP是IT很小的一个部分，开始的时候是中国企业，我们30年前刚开始的时候，都是做广告。然后中国的势头开始改变，但是没有一个度。他们用ERP，为了改变这种态势，我认为是ERP的作用。现在我觉得对中国企业的了解，ERP是一个工具，又是一个效率，非常重要。你用ERP的系统，你的企业是非常受益的。所以我觉得中国的IT，这30年都是完全忽略了。
吴文琦：各位都是专家，我作为企业信息化的一员，我感觉35年的历史，给我们企业的感觉，四个字“痛并快乐”，我不知道在座的是否同意？“痛”，肯定是刚才专家也说到信息化就是牵扯到管理的变革和一些新的东西进来，但是快乐让我们看到了信息化的产品和光明。我觉得应该大踏步走下去。信息化是正确的。
许建钢：我们是一直从事产业工作，最明显的变化，我们中国人自己信息化的硬件、软件的供应商，我觉得是非常明显的。他们是伴随着中国的改革开放，伴随着中国经济的成长而成长起来的，我也看到一大批这方面的供应商在市场的竞争中倒下去，没有站住脚，这是非常的可惜，也是没有办法的。今天有一大批这样成功的供应商出席今天的会议，给今天的会议很大的支持，我作为主办方的代表，也对他们表示非常的感谢。未来的3、5年，会涌现出在我们现在成功的供应商之中，会涌现出一大批能够站在世界前面的供应商。我们说，现在的金融危机，经济发展的另一个拐点，也是中国能够在世界上有更大发展的机会。我们也希望是这样一个机会，也祝愿供应商在未来三五年引领世界信息化的发展潮流。
主持人：大家把所有美妙的时刻为我们回顾了一下。其实刚才已经讲过几点，现在信息化进程中，不管是IT企业，还是应用企业，还存在什么样的误区，我们还应该怎么面对挑战？
陈启申：我觉得现在企业存在这样一个通病，就是企业管理和IT技术，怎么很好地结合的问题，很多搞管理的人就认为信息化是IT部门的事，跟我管理没有关系，从一个企业项目组合成员，都可以看得到，他们项目班子都由什么样的人组成的。就可以看出这个企业他的领导对信息化的理解程度和重视程度。我们经常可以看到报纸上一些文章讨论的一些东西，我认为很多问题就是没有把企业管理和IT结合起来考虑问题，突出反应的就是很多企业的CIO老抱怨，得不到CEO的理解和支持。我这个题目就是企业信息化战略，企业信息化战略不是一个孤立的，它必须要服从支持企业经营战略，如果它与企业经营战略脱节，信息化战略就是没有根据的东西，当然得不到CEO的重视。问题是现在很多企业没有经营战略，这就是很麻烦的事情，我们现在存在的问题，还是管理和IT技术的结合的问题。我要做企业信息化战略，首先要企业的CEO做出企业的经营战略，他提出经营战略以后，哪些指标，要达到什么样的目标。然后他提出很多措施，有了这个措施，这都是CEO提出来的，CEO提出以后，CIO根据CEO提出的这些要求，然后看用什么样的IT技术支持，帮助你这些措施能够很好地实现，这样CEO和CIO就会有共同语言，就会有共识。我觉得现在这是一个很主要的问题。前面讲的，缺少理解信息化和有改革决心的CEO，又缺少一些热心信息化事业的复合型人才。我到企业去，有些搞IT的，IT信息部希望他到每个车间的业务部门去蹲点，有些人就是不愿意去，我学的就是IT，下去干吗？他就是不愿意去。有些管理的业务人员，让他学点IT技术，他觉得对他是多余的负担。这种现象现在还是存在的，我认为可能带有片面性，我去了一些初级班，怎么上ERP，还没上。那些很成熟的，基础已经搞得很好的，他不会找我的。所以我看到这些方面可能比较片面。我认为还是有普遍的现象，这些问题还应该引起注意。
蒋明炜：值得注意的问题很多，很多都在文章里，报纸上发表得太多了，我只想强调一个问题，我们现在企业信息化的普及程度，应该说有一定的普及程度了，但是据我调查，我们企业信息化目前做ERP，实施供销存加财务，实施的成功率比较高，普及程度也比较高。但是一些核心的业务流程，特别是内外供应链的计划、协调、控制，这方面在实施的企业里，这方面比较欠缺，我们每一个上ERP实施的项目，大家写出的系统的目标，写得非常清楚，我要最大限度缩短生产周期，降低库存，加大流动资金，快速响应客户信息，我相信你们谁都会这么想，但是仔细想一想，如果你要达到这几个目标，我的企业就是财务，实施一个供销存，能不能达到刚才我说的那些目标，我认为非常有限。在制造企业里，企业资源计划它突出一个生产计划，控制整个供应链的计划协调与优化，这是核心，而我们恰恰这个核心，我们做的不好。为什么做的不好，财务加供销存流程非常规范，没有伤筋动骨，没有改变固有的模式和方法，所以好实施。在这个环节里，我要推行供应链优化，就要改变现在很多的管理模式，管理流程，管理方法，包括部门的设置，部门的分工。就有点伤筋动骨。所以这方面实施起来，就难度比较大。而恰恰在核心业务流程上的实施欠缺，所以影响了ERP实施的效率和效果。这是我的一个忠告。
希曼：在ERP里面，我这里有两个，一个像金字塔一样，你在最高的阶段。中国企业做的第一步，我觉得这点非常重要。第二个，我觉得就是ERP也有一个很大的不同，因为他们的方案，就是在中国，他们有65个系统，这个很麻烦，所以他们应该投资做这个事。
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