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【CIO智行社】 直播:数字化实践故事汇——青岛CIO知行社
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青岛亨达公司CIO 曲华平

曲华平:企业战略引领IT建设

我做IT也快20年了,20年之后怎么办?今天跟大家分享一下企业战略,IT能否跟着企业战略走,是每个人要面临的问题。我在海尔待了十年,做信息化,在亨达也是八年时间,从2016年开始兼做公司的新项目。

这是我们公司,在青岛的都知道亨达,我就不多介绍了。跟大家分享一下我现在正在做的新项目。做IT时间了,想转销售很难,如何把IT的知识和技术转到企业的销售过程中,服务于企业的销售,这个很关键。这部分重点做的就是把IT方面的资源,包括我们跟一些医院、机构,与一些测量系统的结合。

我现在重点做了两块内容,怎么让顾客穿上适合他的鞋,及穿上鞋的健康生活方式。

两个方向,一个是在药店给顾客提供定制服务,第二跟医院合作,做个性化定制产品,包括一些术后产品。这不是今天的重点。大家都走过坑,怎么从坑里出来是很麻烦的。现在在做转型,同时也在继续做老本行。

企业是需要赚钱的,不赚钱,也没有意义。IT是帮企业省钱,可能大家看过这张表,它的核心就是三个关键,一是找到企业的鱼塘;二从鱼塘里把鱼抓出来;三是用什么方式可以快速抓鱼。所有的项目都是这样出来的,什么样的关系,怎么做,包括互联网的方式,如何能够更快的抓鱼。

2014年,企业花了近300万请了一个团队做企业战略,这两张图是完全一样。公司要盈利,不管是要转型还是升级,现在传统的制造或者快消品,都面临一个瓶颈,就是怎么赚钱。原来企业利润高,像制鞋企业,在商场销售的,毛利在45-50,但是赚钱是很少的,因为有各种费用需要支付。

咨询公司或者其它的机构在帮助做企业的转型升级后,会给企业一张大表,标明企业应该怎么做?伙伴应该怎么做?社群应该怎么做?IT怎么做。2014年给我八张表,每个表里有几张小表,小表里又有很多项。我觉得这是很扯淡的东西。最后告诉你,你应该怎么玩儿?业绩做IT3.0了,应该用IT驱动企业转型和战略升级。

随着时代的发展,企业都在变,不创新很多企业将面临被淘汰的下场。创新怎么做,从个人角度来分析,还是要以业务为中心,业务来驱动。当企业业务拓展到国外,才会需要信息化的支撑;业务拓展到某个领域,想下一步会更好发展,包括业务触碰到了新的群体,通过什么样的形式接触到一个新的群体里。然后做群体细分、场景等一系列的东西。这时用IT来固化,或者更好的分析,把痛点抓到,更好的实现收益,这是IT应该做的。但是纯粹给几张大表,设置几个选项,告诉怎么提升?能代替销售吗?这还是很难的。一旦这个项目花了好几百万之后,领导学习了很多先进战略,脑袋升级了,明天又跟另外一个企业合作了,朝那个方向开拓海外市场了,这个东西一放,花了钱,做了系统,却不知道怎么用。

老板现在又到这儿了,你看"老曲,他们的系统多好,在哪都能买到产品,线上线下整合的,所有系统都是别人家的好,所有销售都是别人家做得好。其他公司的数据怎么能分析到每一个人,每一个场景,咱们怎么这样?其他公司通过消费者的分析,由一个人买一双鞋变成一个人一天买十双鞋"。

实际上应该怎么做?我们最后真正落地的时候,我们的系统才能搭上,这是我们花了很长时间才做出来的。就是说每个人关注什么?老板关注什么?品牌的经理关注什么?可能关注市场占有率,可能关注增长率,也可能关注整个产品的授信。作为店长、店员关心什么?哪个产品好卖,卖得多挣钱。老板为什么一个店员下班不在社交软件上卖鞋?因为在朋友圈卖鞋不好卖,没有收益。怎么导向?卖一双鞋有一个利益关系,这个时候才能卖,而且收益能高过卖其它东西,收益到一定点的时候,就可以做。这时就可以找试点,观察他们怎么做得那么好,最后整合一下,做一个更好的方案出来,这个时候让所有员工真正为这个企业盈利去做工作。刚才说的,我是一个品牌的老总,可能有十个品牌,关心的就是我的品牌,推广市场占有率。市场占有率大了,销售自然起来了,我能得到我应该得到的。但是十个品牌的老总,每个人都要关心的时候,必然会有资源的不公平,逆境资源总是有限的,资源倾向于哪些,谁做得好就会倾向,这是市场规律。

真正的抓住了点,哪几个点做出来之后,系统就有用了。店长关心的是什么?怎么卖得好。产品要好,陈列方案,系列活动都会匹配上,卖得好,整个企业的经营状况就好,后续的一系列工作都能做出来。

为什么说是企业战略引领IT?因为要用IT支撑企业发展,不可能让IT跑到前面去,肯定是整个业务先定型。前面提到一个点出来之后,所有店来做,一个品牌也是这样,老总做好品牌方向之后,所有都一样。

财务信息就是把数算出来,店长、店员做得好,要他知道每天赚多少钱。怎么做的顾客,每个产品做得怎么样,他不上班发朋友圈,利用自己的朋友帮助他销售。另外一些机制要起来,怎么能够帮助他快速卖,而且多挣钱。因为一个点起来之后,从上到下一条线就出来了,企业转型、企业战略自然就起来了。从产品、销售、终端卖场,这是一个企业的战略升级。

刚才讲的是从几个方面做这个事情,最核心的怎么把这个产品销售出去,其实还是顾客,顾客在哪儿?用到最开始的,找鱼塘,鱼塘在哪儿?在商场里开了一个店,店周围都是卖东西的,他的顾客就是你的顾客,你怎么把顾客引过来。另外,怎么能把你的顾客锁定,你能挖人家的,人家也可以挖你的。这时候要考虑的是怎么能更好的细分,要锁定自己的,把我的产品真正适合到我的消费者。

我刚才做的两个方向也是一样的,我为什么把我的产品放在药店里,我以服务的方式做有需求的人,这个时候顾客肯定会被我锁死的。他本身有需求,要到药店去买东西,而且这个东西是量脚定做的,肯定要买。为什么到医院?你脚受伤了,医生说要用这个,他肯定不会和医生讲价,然后买了这个东西,这时候就会锁死你的顾客。

刚才讲为什么店长、店员下班不愿意卖自己的产品?因为卖了一天够累了,晚上还卖你的东西。想方法让他有更多收获,他就愿意了。

企业面临变革,每个人也面临变革,思想和思路打开之后,才能真正有变化。我们产品要卖给顾客,中秋节了,月饼有两千一盒的,有两百一盒的,买两千一盒的顾客优质顾客,他为什么花这么多钱买你的月饼,买的是服务。快消品也是一样,你的产品为什么卖得比别人高,因为产品出来早,到季节之前,你可以提前上。第二部分就是说我们要分享,第三部分就是实惠,菜市场的大姨大妈去买菜。我们的产品也是要满足不同层次的人群的需求。

从整个产品的预售、上货、中期、后期。产品是怎么样的周期,顾客交易就是什么样的周期。所以整个的流程越细,我们的IT也能帮他做得越明确,而且越精准。不管顾客分类、产品分类、场景分类、群圈分类、门店分类、最后就是分钱,这部分就多了,包括承包、分成等一系列的东西。

又回到了原点,为什么花了很多钱去买回来的东西,不大好用呢?因为这个东西太大了。其实我们完全是一个点,任何一个点做大都行,我们门店,把店做好,从这个店整个就起来了,从另外一个角度,品牌与企业都要沉下去。如果我们就画一个大表说企业应该这么做,IT应该站在前面告诉其他部门怎么做?对不起,我也不知道怎么做。刚刚提到的这些做出来之后,企业的信息化自然就建立起来了。

以门店为中心,从顾客、消费者开始,用产品拉动前端的供应商,后端的营销方式。再往上,顶层的所有用户登录界面,店长、店员有一个统一的端口,登陆就可以看到他想看到的东西。我们CRM是一样的。公司要上一个BI或者其他模块,不是我之前就预知的,肯定是因为建设需要。我的门店、品牌需要做的事情,那报表、考核、企业管理自然就起来了。

IT建设怎么建设,企业到底怎么实现转型?每个企业都需要变化,怎么能变得更好?这很难讲,包括个人也是,我自己也在寻求转型,做销售可能不大适合,因为口才不行。另外一直在做IT相关的内容,所以说结合一些想法、思路,现在比较多一些,今天就跟大家沟通这些东西。

如果大家在IT方面有需要交互的,我们再单独做IT的交互。我现在已经不是特别站在IT角度跟大家交流了,更多站在企业管理的角度,就是说企业应该怎么做,可能或多或少能影响大家,对企业后面的建设有一些帮助。

纷享销客 快消行业资深产品经理 李杰

李杰:数字化营销全渠道共赢

2006年刚一毕业就进了用友,为企业做信息服务。2010年以后,在用友角度看,工业互联网转型,快消品行业,浪潮做得最前沿。我做了消费品行业的相关信息化建设,也见了这个行业里很多的CIO、CEO、销售总监、营销总监,有很多的故事,后面我把在快消中看到的一些案例、实践、故事和大家一块来聊一聊。

最近几年,我经常见CIO,从2014年以后,发现在快消这个行业里面,CIO在企业生态里面的话语权越来越重。不同的行业里边,CIO在企业里边的话语权其实是不一样的,有些大型国企、快消企业、制造企业,在这之前有话语权的是CEO、销售总监、营销总监等,参加会议CIO只是列席。我在2012年,2013年,2014年期间逐步发现,只要参加快消企业里边的整体营销管理变革,CIO的话语权越来越重。这是我们今天故事的一个逻辑起点,为什么2017年,2018年,大家都在不约而同的谈新零售。

快消行业的发展现状

我们看几个数字就知道了,第一个到今年的年底,今年前两个季度,社会消费品零售总额预计超过40万亿,中国第一次成为全球消费第一大国,每年在以10%的速度在增长。2016年,2017年的增长速度比较快,12%到13%左右,今年有所放缓,大约在9%。

2018年整体的快消品行业的IT投资,包括跟IT相关的硬件设备、软件大概221亿元,221亿元比40万亿,整体比例是很低的。

新零售是个很典型的提升目标消费者体验的,有什么提升呢?就是IT驱动,或者数据驱动。IT驱动这个观点,大家都认可。信息化技术相对比较薄弱,大家意识到了新零售对我们这个行业是个契机,怎么落地呢?IT是重中之重,形成了三者合力的局面。互联网企业也在谈新零售,就是因为这样一个逻辑。

从我的角度来看,国内新零售的启动2017年是元年,说一个起点的话就是盒马鲜生,如果我们是快消行业的一员的话,我建议大家体验一下。盒马鲜生在行业里是很细分的品类,为什么很多人都在说要学习理解新零售的落地,它是很好的案例呢?因为他的团队每个环节都值得我们学习。

如果你去现场看的话,他的门店信息化会让你眼前一亮,比如说标签,标签的价格要经常变,它用电子标签的方式,一体化解决了卖场里最大的痛点。

所有配送不用人为去走,都是用线上轨道去走,所有结算都是电子支付,这样它可以掌握你的所有行为。

我们跟盒马鲜生的团队沟通,后台80%的精力都放在供应链网络做得成本更低,效率更高。有80个合作伙伴一起构建盒马鲜生的供应链。整体的过程要保证足够敏捷、安全,同时掌握低价权。这都是需要我们业内人士去学习的。

新零售的本质是什么

新零售,如果我们给出一个白皮书,就是围绕人-货-场的改革,从内部讲就是4P,换个视角看就是人-货-场。之前考虑更多是货,然后才是场,最后才考虑到消费者,因为你触达他的可能性最低。现在正好反过来了,所有围绕消费体验提升为核心,先是人才,然后是货,最后才是场,这个顺序体现了新零售的本质。

三大核心动因,技术永远是放在第一位的。移动互联网,对企业内部,外勤的跑店员、巡店员,要记录全程信息网。对外,每一个消费者,希望通过移动互联网感知他的数据。

大数据,全渠道的物流数据,现在大部分企业可以把握和一级经销商的渠道,我们现在是要拿到全流程的大数据。

云计算,刚才说的移动互联网是前端的感受,后台的是需要海量的计算能力来承载的。那么数据通过什么样的方式去承载、记录呢?通过弹性的云计算的方式,是很好的支撑IT构建的技术手段。 IoT、人工智能。我们现在很多客户都在跟我们谈人工智能怎么在企业落地,企业是很积极的。

第二消费者数字化程度高,认知全方位,购物路径全渠道。我们要看消费者有什么新变化,中国的消费者人群发生了潜移默化的变化。

第三就是企业自身,前两个因素都是被动,商机来了,我们就很贪婪,要转变,或者是你害怕死亡,恐惧,被迫改变。

人工智能,你有了数据,把数据完整记录下来,因为数据太大了,怎么用才是根本。你有了一亿会员的数据,你怎么用呢?最好的技术手段就是机器学习,人工智能。大家特别重视要建起我的人工智能。

人有很多变化,每年都有很多的第三方媒体发布细分变化,人的消费观念和方式发生很大变化。从我的视角来看,随着改革开放这么多年,2013年以后,中国逐步形成了1.8亿到2亿的中产阶级人群。什么叫中产阶级?今天下班夫妻两人要来烛光晚餐,但是缺瓶啤酒,看京东、天猫的价格比门店便宜一毛钱,他说老婆我们再忍一忍,现在下单,明天再用,这不是个中产阶级。真正的中产阶级是直接跑到门店去买,中产阶级消费是冲动型的,以体验为核心的。

三胖蛋瓜子只做原味的,高端健康,每一粒瓜子都是一样的,树立这个品牌。六个核桃也是很典型,在华北,我们一直在跟进,他前几年的销售额很低,只有三千多万的销售额。在2016年达到150亿,这样一个单品一年销售额150亿,这就是树立品牌的最好时代。是我们国内中小企业向巨大型迈进,树立品牌优质,最好的黄金时代。因为有1.8亿的中产阶级在拉动,只要掌握他们的消费心理就可以。

企业围绕着营销管理的4P在展开,品质升级、品牌升级、营销升级,做市场,通路管理,你的消费者人群,消费者心态发生变化,你不变就会OUT。

数字化营销带来的机遇和挑战

数字化营销带来的机遇和挑战是并存的,我们经常讲几个例子,方便面,到今年已经第七年一直在下滑,五谷道场在华北销售很好,去年已经作为不良资产打包卖了,为什么?方便面单品变化不大,这个品类跟1.8亿人的消费心理是有偏差的。啤酒也是,到青岛来谈啤酒,北京只有两个品牌就是五星和燕京,把价格降到尽量低,铺到田间地头就可以了。但是现在不一样了,在北京,我也是中产阶级,每次购买的啤酒品牌不一样,有上万的品类去选择,慢慢品,选择自己喜欢的品类。中高端的两周的保质期的产品配置到全国呢?这是很典型的问题,啤酒销量出现大部分下滑的原因。

鞋业,很多鞋业门店关了,消费品类不一样,我们要创新,两万的SPU,怎么保证100门店里,把两万的SPU摆在里面,消费者怎么体验呢?达芙妮和百丽两大鞋业巨头以每年30%-40%的比例的门店关掉。

互联网的营销红利最终要被企业的精细化管理、服务华经营、专业化生产所取代。很多人要在线上开店,因为有很多红利。苏宁为例,很多企业在开自己的线上互联网和电商。但是流量不是很大,大部分流量被几家主流的第三方平台占据了。苏宁的收益没有之前想得那么好。进入第二阶段O2O全渠道时代,把线上线下全部打通,同产品同价格,都是统一,线上下单线下送货,TCL就是很好的例子。2016年到2017年底越来越难了,供应链优化DT创新"新零售"时代,以前引流是免费的,现在一个引流400块钱,它帮你引流一个客户,成为你的会员,买你的东西,成本是400块钱,以前是免费的。当我的线上线下和互联网的流量红利不是免费的时候,或者全行业都具备这个能力的时候,就不是我的核心竞争力了,所以就要把硬实力弄好,数据创新,把整个的IT建设一步一步做到位,才是有持续竞争力的点。

硬实力是形成核心竞争力的关键

硬实力和巧实力。更多是硬实力,产品研发设计、制造商、运营商的沟通等,这些每个点1%的提升都会形成核心竞争力。

简单举一个例子,我们的客户,做方便食品的,主打全国二三四五线城市,做得非常好。他的核心就是把供应链做得更敏捷,让它渠道配送的供应链速度更敏捷。营销总监每天可以看到全国的这一天的销售日报,这个过程对我的整体的生产制造、供应链的敏捷性很重要。我的门店控制能力很强几十万,实际上有几百万,这么大的供应网络怎么更敏捷呢?怎么做到位呢?使供应链变成更为高效的供应网。

一个B2B的订单,光下订单核实就花了一天时间,如果你产品的销售周期是敏捷的,通过这种方式,如何自动下蛋,自动核实,就把效率提升了50%,每个点做得更准确,都可以让每一个环节效率更高。每天每个环节都有1%的提升,持续下去,就会形成产业的核心竞争力。

从点、线、面各方面综合考虑IT架构和营销思路

企业的CIO也会想,用什么样的思维和网络或者知识框架去落地IT呢?第一类需要解决的问题,我们经销商的管理水平、信息化水平比较低,影响整体渠道供应链的数字化。先是把经销商那边的线下供应链数字化,利用成本可控情况下,赋能经销商,让他尽快完成数字化、透明化。

线上的问题,能够把所有的终端门店,到几级经销商,到厂商,让所有的数据都能够被网络找到,要把线穿起来,这是一个建设思路。你只要把所有线上的经销商数据都能拿到,对你最后的计划百利而无一害。有的企业信息化构建的比较稳健了,会考虑到更多的融汇问题。我们要精准定位目标客户群,把全国12亿,13亿消费者,尽可能的精准触达他,全面考虑IT架构和营销思路。这三个都有一些例子。后面我们都可以聊。

点上赋能,最典型方式就是,有没有这样一款IT产品是为伙伴提供服务的。你帮助你的经销商,让经销商能够快速数字化、透明化,给经销商提供好处,同时你也拿到想要的数据,就是给经销商赋能,最终使整个产业都获利。

这也是在赋能,通过O2O,全渠道之后,经销商职责在发生变化,他的变化对全产业链都有好处,原来你只是经销,很多行业在转变,你不赚取差价,而是进行专业化服务。还有一些产品需要额外服务提供资源价值,你可以提供安装服务等,由产品经销商责任转为服务经销商的职责。

比如说浴霸,就是热辐射的灯泡,以前经销商就会卖浴霸。每个人来了之后,给他进行一个家居生活改变的咨询。如果是小夫妻来,你可以问你们有没有宝宝,怎么避免辐射,怎么对家人进行保护,这是咨询服务的功能,这些经销商原来是不具备的,经销商的能力是卖服务而不是产品。随着产品和服务升级,来提升它的能力。

当你的品牌厂商,目前认为数据获取是最重要的一点,需要我的全渠道数字化、透明化。这个大链条里谁能做?只有厂商自己做。有的厂商可以有比较大投资,构建线上电商的IT系统,所有门店的订货、协同、支付,经销商的订货、协同、支付,这个过程中也需要保证经销商的利益。我可以补贴我的终端门店和经销商来形成习惯,一旦形成习惯之后,线上的透明化、数字化、红利,对我们非常非常有利,能够通过多级的订货协同来解决全渠道的数字化、透明化的问题。

面,这个例子跟鞋业有异曲同工之妙。原来是卖化肥,现在思路转变了,种植户要的不是化肥,你只要能保证我种植成功,在什么时节,用什么肥料对我的植物好。你可以把全国有名的农业专家放到线上来,给农户提供知识服务,社区还会公布农作物的市场行情信息,比如在未来一周内,在华北市场上,小麦的价值是增长还是降低。所有服务都是社区概念为消费者提供的。

我们为什么要给一个特定的目标客户群,在药店里提供这个服务,其实背后的含义是告诉你糖尿病人群,我提供的定制化服务,我卖的不是鞋,通过特定的鞋子单品,可以使糖尿病有所缓解。我们可不可以构建一个病友社区,糖尿病怎么日常保养,保证病情不恶化呢?这个场景和我刚才说的很类似。

点、线、面各个方面,综合起来就是以用户为中心,围绕产品营销、服务做竞争。这几年被互联网放大了,你做的事情还是围绕这几个核心主题去做,你做不好就会落后,你做得好就会赢在起跑线上。你做的事都是围绕你的产品营销。

可口可乐说全球互联网怎么样,核心就是卖糖水的,品牌树立健康、阳光,供应链把握到位,那是根本的。不会跟互联网随波逐流,这是百年的企业。

简单做个广告,纷享销客2011年成立,是创新企业,典型的硅谷模式,资本+科技的财富,一直在这个跑道在赛跑,我们的客户规模到现在做得很不错。

从2015年开始,快消这个行业在国内发展很旺盛,我们的经营重点一直往快消行业去侧重。我们的客户有农牧、医疗、家居、机械等。

聚焦品牌厂商的营销数字化转型,我们的精力都投到厂商上,帮助你构建经销商的协同和赋能,我们做得浓墨重彩,怎么帮助你开拓经销商,发现竞销,成立经销商,每个营销活动经销商怎么感受到,每次下单是经销商自动下蛋,都在这样一个平台上进行。快速构建线下的体系。

快消企业里边,CFO、CEO都在沟通为一个问题,营销费用有一半浪费了,40亿里有20亿是浪费掉的,20亿浪费在哪儿?谁告诉我,我们要知道,我们在活动和费用的管理上是透明的。我们给中小型经销商提供应用,他们经销商自己的人员管理等。

都是CIO,这个还是要放一下的,所有的IT建设都在云端,这是一个标准的公有云和专属云,两种云我们都提供。平台上一个是数据,无论内部供应链数据还是外部的数据,对数据管理是重中之重,有大数据平台。围绕商品和促销的管理,全产业链每个环节,统一识别,统一建造产品一体化的信息。你的门店、经销商和会员都是你的客户。上面已经讲到了。

线上的门店、会员对企业来讲是一体化的,这部分厂商做得太多了,我们没办法自己做,我们与战略伙伴一起来提供。

营销费用管理不说了,八个营销费用从头到尾管理起来,对营销活动的闭环管理。

快消SFA,访销管理。对IT系统最大的挑战是,当你是全国性的品牌,你全国有几千几万的巡销员,有很多地方是没有网络的,我们用这个可以解决,保证这些数据是准确、及时的。

订货协同,订货过程很敏捷,不需要人工审核订单了,是自动审核,把一些硬件东西帮你控制住了,所有错误都被规避掉了,整体线上审核都是很敏捷的。

华仁药业股份有限公司IT总监 王涛

王涛:药企转型升级之路

我叫王涛,湖北人,在信息化领域从业20年,做过甲方资讯部门工作,做过软件公司咨询与市场工作,也经历过传统企业向互联网转型。现在青岛从事制药企业信息化工作。

传统药企面临的环境变化

传统药企面临外部环境变化,市场倒逼,不得不转型。产品同质化严重,入行门槛低。我们公司以前主打的大输液产品,处于红海。加之政策因素、市场需求变、监管越来越严、成本越来越高,此外,现在国际环境的影响也很大。

企业内部也有一些因素导致使销量增长放缓,以前粗放式增长、成本可以忽略不计、费用忽略不计,导致现在效率显得底下、费用高、成本高。核心信息化系统实施不到位,有些环节反而是帮倒忙。企业的骨干系统有SAP 、WMS、MES等系统,信息系统即重复建设又存在信息孤岛。历史上制药的利润较好,成本、费用、效率问题被掩盖,在现在的环境下就无所遁形了。

信息化面临的问题,业务结算周期近一个月,直接影响到了市场销量;还有基本报表出不来,很多手工帐,各部门各执一词,信息孤岛严重。总体来看,企业的状况支撑现有业务已经困难,此外也制约了企业下一步的发展。现在我们也进行了转型,旨在做好现有产品,服务好现有客户,对内降费增效,降低产品成本、提升对市场的响应速度;依托现有产品、政策引导向下游、终端发展。

例如肾病,在早期很难察觉,我们依然天天喝啤酒,一旦出现了问题,就是中期到了晚期。通过自有产品,我们自建医院,引导肾慢病的消费,预计未来三年,小型的肾病专科医院全国会达到一定规模。同时我们也加大了新产品的研发,这是我们转型方向。拓展纵深领域,向终端发展。

传统药企的转型方向

作为集团信息中心,在转型中,这几年配合企业战略做了哪些事情呢?应该说在公司核心领导层对it的高度重视下,从2016年开始,信息部为响应公司降费号召,各类IT费用降低合计122万以上,通过新技术、新合作持续降低IT费用。

做相应应用效果的提升,在软硬件应用效果提升。以前各类管理表单有八百多表单,我们换了一个系统,最后压缩成三个表单,进行了表单统一和流程梳理,有一千多个分支流程。Hr系统、一卡通系统也进行了统一,并打通了相应的接口。我们可以直接看到每个流程的绩效,直接看到IT资产等。

更大一个问题是在业务管理上,这是个大工程,先解决两端的。比如从营销这段,有EC的电子销售平台。企业往往很难找到一个套装软件能满足自己的需求,我们曾想过把erp销售模块梳理一下,再加上crm,但拿过来还要进行大量的开发、需要大量的实施,费用也很大,后来就买了一个开发平台,自己来做。

原来一个月结算不清楚的,现在做了实时结算,不管是流量数据,发货数据等,模拟数据可以直接出来了。此外,结合采购部分我们做了电子采购平台,有供应商的电子采购,包括公开招投标、供应商的管理,供应商的评核都放在这里。

供应链是企业的核心竞争力

顺便谈一下开发,工业化软件开发,我们的团队不大,只有30人不到,代码人员只有十几个人,为什么一两年能搞这些系统出来,是工业化开发。要切合企业战略和业务需求。在软件的开发过程中,我们有各级SA,叫系统分析,有总架构师,有部分架构师,还有模块架构师,这部分增加一些人员,然后再做SD。真正对程序员来讲,针对SD做FD,效率很高,一个人一个星期就可以干两三个出来,真正做代码只花了三个月时间,还包括了检测和调整。这是工业化的开发。

我们国内软件公司,通常认为一个项目开发就是一拥而上,其实不是,做一套软件和建一栋房子是一样的概念,都是工程的概念。前期是设计院怎么设计,然后有工业设计,就是施工设计,最后由施工队进场,按照我的施工图纸施工。国内软件开发公司,缺少相应的系统分析和架构,直接一拥而上,设计不是很明确,也不是很细致,就是施工直接进去开工。

现在企业在市场中竞争不是单个企业的竞争,是工业链和工业链的竞争,对市场需求的处理,和供应商的处理,再结合SAP,目的是做最优供应链。也就是说,只有企业的供应链通畅了,企业的综合竞争力才是OK的。

曾经有段时间小米手机有订单,交不了货,这就是典型的供应链问题,市场再好,供应链出问题,这种现象会经常发生。供应链以汽车行业为例,一台车下线平均三分钟,一般都是混线式生产,这时候,供应商交货有多严。整个供应链的竞争,现在的企业一定要有这方面的意识,真正的是核心竞争力。

整个信息部门在企业转型中的作为,我认为分三个层次,第一个,我们说以前的信息部门是被动解决企业内部IT问题,软件,调个参数,教你怎么操作一下;硬件就是修电脑,重装系统,拉个网线,传统是电工的活,不是IT部。现在IT部能够主动响应企业内部的IT需求。特别是南方很多企业,它的IT部门会引领企业发展。这个也不是空话,我们去年跟江苏一个很大制药企业,他门的CIO到我们公司深刻交流过,他们每年在IT上投入相当大,基于公司的业务,基于销售平台、相关的APP,目前他们IT公司的价值是非常高的。业务的发展需要工具,IT工具具备好以后,反过来会影响业务发展和策略的。

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