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【CIO智行社】 数字化实践故事汇-中山CIO知行社
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这些年,我们一起走过数字化实践故事汇

时间:2018年12月21日

地点:小榄家居装饰中心二期好莱客

主持人:尊敬的各位领导,各位来宾,大家下午好,欢迎大家能在年底这么忙的时间,前来参加我们的数字化转型故事汇CIO知行社。本次活动由ENI经济和信息化网,中山连线IT经理沙龙联合主办。感谢戴尔易安信对本次活动的支持,我们从零下的北京来到20度以上的中山,得到这么多领导支持,中山果然是很温暖,我们也有理由相信今天有精彩的故事,有热烈的讨论,还有丰盛的晚餐。希望能给大家多一些相聚和讨论的时间。

提到数字化这个主题,我就不班门弄斧了。在数字化转型深入推进的这几年间,ENI采访了各行各业多位CIO,在座也有人接受过我们的采访,谢谢各位,希望以后多多支持。我们也撰写了多篇数字化转型故事,也在各地持续举办以数字化为主题的CIO沙龙,期待能通过不同形式和管道记录创新成果,关注转型过程中CIO的困惑,为更多数字化转型路上的中国企业提供借鉴和参考,能为大家创新转型鼓劲加油,我们深感荣幸。

首先让我们有请中山连线IT经理沙龙刘京及ENI经济和信息化网总编程艳玲致辞。

刘京:我们专门是给IT经理CIO做一个比较精准高端的活动对接,为什么今天要把沙龙安排在冯总的好莱客?我觉得在这么OPEN的场所上大家能够畅所欲言发表自己的见解,并不一定要说IT,其他也可以,是吗?我们会议过程当中,大家也可以到外面拿一些甜点、饮料,我们这个沙龙是今年最后一场,我们每个季度举办一场。我记得第三季度是在清远那边,这是我们的收官之作,也很感谢企业的朋友们来捧场,也感谢ENI经济信息化网,从北京这么冷的天气,我也是从北京回来,我也因此感冒了,非常感动。欢迎北京的朋友能够在中山吃好、喝好、睡好。

因为有些在座的不太认识彼此,我跟各位介绍一下,我点到的请起来,今天周五有很多企业都要开会,但他们也给力,派了下属过来,所以还是挺感谢的。

欧益明(音),尊宝实业,带了几瓶红酒过来,说明我们的朋友都很有情怀。萧光华(音),请站起来,我们有时聚会也不太认识其他朋友。

冯良波:我是冯良波,以前在华帝,现在是在好莱客,这是我的店,请多多关照。

吴建华:我就在东凤。

观众1:我们是从开发区过来的。

观众2:我是负责软件开发的。

刘京:这是雷士照明的顾问。

观众3:我是珠海两家公司的顾问。

刘建平:我是中山雅克公司的。

观众4:我是做车载冰箱的。

乐宜嘉:我是乐宜嘉的,跟冯总是同行。

赵博:我是赵博,主要负责企业信息化这块,请多多请教。经常参与沙龙,跟朋友们都熟悉了,谢谢大家。

观众5:我来自中山横栏的顾问,主要是做石油提炼设备的,这是第一次过来。

观众6:以前冯总是我的领导,我以前也是在华帝的。

原博:大家好,我是做电子线的,大家有机会合作可以找我。

观众7:大家好,我叫朱子通(音),第一次来参加沙龙,来学习学习。

刘京:这次来的很多都是电子电器行业的企业,其中很多行业也是咱们会的冠军,都是行业数一数二的企业。这次我们沙龙主题是数字化转型,他给我抛了一个题叫做什么数字信息化跟信息化数字有什么区别。我后来参加了一个数字化转型大会,通信部杨学山(音)开了一个演讲,他也把这句话做了一个很经典的概括,我给大家念一下。他说进入本诗集,由于技术的进步,数字化的信息成为信息资源利用的主形态,信息经济的讨论转为数字经济,信息化变成了数字化转型,其实这两者从技术、作用、业态等各方面都是高度重合的。联合国2017年信息经济报告当中也朱明了两个概念完全重合,杨部长所说的,不是我说的,作为一个开端。

今天我们的沙龙有几个环节,下一个是戴尔超融合,如何帮助我们进行数字化转型。另外一个是好莱客CIO冯良波的数字化经验分享,最后有一个讨论,我有几个主题引导大家去讨论,下面我把麦克风交给主持人,谢谢。

主持人:谢谢刘总,接下来有请ENI总编程艳玲致辞。

程艳玲:谢谢,他们讲以前做活动都是让我做主持人,我说这次来,我第一已经好久没有跟刘总见面,另外,我们这个连线IT人沙龙也是刚刚更名,所以我们这次来也想跟刘总沟通一下,看看明年能做点什么,我们俩分工为大家做点贡献,所以专门申请来。他跟我说这个项目是自费,所以很不容易。

刚才主持人说有点紧张,她确实有点紧张,我们张老师原来是做老师的,前天在成都有一场沙龙,张老师开场的时候说大家安静一下,这是职业病。

来到这里特别高兴,之前也采访过刘京,电话中很正经,见面就原形毕露的。这次来确实要说点正经的,一方面,在年底的,确实要感谢各位领导,年底了确实非常忙,大家抽出时间出席会议,谢谢你们的大力支持。

第二个感谢,感谢刘总,刘总是我们的老朋友,我们寻找多种机会做点事情。

第三个要感谢嘉宾专门从广州赶过来。

希望之后大家多多支持,我觉得大家稍后可以讨论一下。

我简单说几句我的感受,这几年有两件事情对我而言印象比较深,一个是私有化,你们都是私营企业了,当时这个原因是什么呢?当时的原因就是戴尔要全力做企业经营市场,所以我觉得有这种勇气和决心。这几年下来,戴尔有很大的变化。这个名字大家也看到了,名字的合并并不是很简单,因为它是高价值一系列的创新。有些朋友、领导、通航是电子行业的,所以供应链管理,包括整个数字化转型过程当中都是一个样本,今天嘉宾会给大家带来新的内容。

今天这个机会非常不容易,特别感谢在座各位,今天也希望大家能够畅所欲言。ENI是一个庞大的专业媒体,这个主题我们关注了几年时间,这几年当中内涵不断变化,相信在座各位也是有感受的。我们采访的过程当中,现在为止依然有困惑,什么是数字化转型?我们采访过很多行业的CIO,他们对它的理解都不一样。在座各位领导是做IT的,我们是做媒体的,包括之前采访过一些业务、财务领导,他们都谈跟业务很相关的东西。媒体却特别强调数字化转型是一个战略,这也很抽象,冯总一直在笑,因为他也有些思考。这个大框架下,我们的站位是哪里?这个时代我们应该做什么样的事情?相信在座各位也有困惑和思考,希望在讨论的环境,在刘京总的领导下畅所欲言。希望我自费来的会议有所收获,我们希望大家能够支持一下,让我们有些经验和成果分享一下,给全国同行业的企业一些借鉴和参考。再次感谢各位。

主持人:有请孙孝合演讲。

孙孝合:大家下午好,我是孙孝合,我是在广州,所以跟中山是一步之遥,但我来中山的机会很多,所以我很珍惜这个机会,跟本地一流的CIO进行面对面的交流。

今天给大家分享的是在ENI超融合如何助力企业数字化转型,刚才程主任说是一个概念,也是一个战略。如果数字化转型落到企业里面去,如何一步一步地走?这是每个CIO必须要考虑的事情,但这个事情从无到有,从一个新的概念到一个设施的落地,这一块不是想做就做的,必须要借助新的产品或者新的技术才能去实现我们真正的数字化转型。

我今天给大家带来的是Dell EMC超融合这个产品。在开始之前,这是三个议题,我们看一下制造业大的市场趋势和未来的发展机会是怎样的,第二是简单给大家分享一下Dell EMC超融合产品,这款产品如何助力企业进行数字化转型;第三是分享一个案例,这个案例是非常典型和有代表性的,供大家参考。

这个数据是非常有意思的话题,这个是IDC在2004年做的调查,它为制造业做了上千家的面对面的回访,回访聚焦一个问题,你的生产模式现在是什么,未来你的生产模式有没有变化?我们看一下这个图,我们直接看中间两部分,最上面是按订单生产,如果一个企业来了一个订单,可以按订单生产。第二个是按订单配置或按订单组装生产,这个变化是最大的,有22%至35%的变化速度。因为大家都知道个性化生产,个性化生产来源于客户的个性化需求。以前我们可能不关注客户的个性化需求,因为当时物质短缺,市场有货就不错。现在如果工厂或制造业还是局限于这种思维,可能未来几年就会被淘汰。

第二个,工厂的布局。我们听过供应链的概念,全生产链的概念,其实这个工厂,现在分工越来越细化,模块化生产。我们工厂可能在一个供应链中只占有某一个角色或者位置,因为这个生产链越来越长,所以说这些归根到底就是我们的企业必须要适应这种市场变化的趋势,这种小订单、个性化、多批次的生产模式需要企业必须快速适应。如果我们的企业,哪怕一条线快速组装,这块不是企业领导去考虑的,而是IT CIO必须考虑的问题,因为所有企业的信息化建设都必须是基于IT 基础信息建设的基础之上,一个企业要适应市场的变化,它必须你的IT架构必须健康、稳定,必须具有这种弹性、可扩展性。

剩下的问题我们要思考一下,我们怎么去构建这样的IT架构适应企业的发展?适应企业的业务增长呢?其实这个概念归结到一个,现代化数字中心。提到制造,我们肯定会想到一个话题,德国制造。我在网上经常看一些德国制造的视频,真的感觉是一种享受,一个非常智能高的机器做一个部件,像加工一件艺术品一样。德国提出了工业4.0,他们是为了发展2020年的国家战略,工业4.0是其中一部分。

德国制造的核心是智能制造,我们的智能制造目的是为了什么?目的就是为了一个企业必须要有可弹性、可部署、上线的模式,当然这个模式不是我们说想有就有的,必须要一步一步走的。其实还是回到一点,如何构建一个现代化数据中心,我们有一个现代化的信息化才能支撑现代化的企业,才能让我们的企业在整个市场趋势中落于不败之地。

我们谈现代化数据中心,大家都在谈目的,如何落地是非常抽象的一个概念,很多人都不知道怎么去做。ENI给大家另一了,现代化数据中心有五个标准,必须要具备这五个智能才能称得上现代化数据中心。

第一个,全闪,目的是什么?目的就是来响应突然来了一大批订单,系统能跟得上。

第二,横向扩展。我们的IT可以随意地弹性扩展,为了适应我们的订单有淡季和旺季,个性化订单来了,我们必须要弹性伸缩支撑业务,如果传统的从构建、配置到上线,没有一两个月下不来,其实这个订单,或者这个用户的需求已经过时了。

第三,软件定义。一大堆硬件堆放在这里,我们按原始的方式手动部署和安装,咱们可以想象这种IT时间或响应有多大的限制?只有做到软件定义,可以做到任何一个硬件过来以后,我可以快速部署、快速自动部署,这才能真正实现IT的智能化。

第四,云赋能。云,每个企业在构建自己的私有云,当然也会结合公有云的方式。

这四点之上,必须要考虑一点是什么?就是安全。安全为什么要把这四点包括在一起?我们构建数据、业务运行,到最终你发现数据丢失了,数据是一个企业的生命,对吧?你如果没有完善的数据安全保护方案,前面所有的任何投资都是0,这就是最终体现出来非常残酷的事情。我们构建任何的IT系统的时候必须首先要考虑数据安全,只有数据在,我们永远都有翻身的机会,如果数据丢失,你这个企业慢慢地在市场消失。

如何构建现代化数据中心呢?每个企业都有IT的架构,可能有几种方式,第一是在现有的基础上慢慢完善和更改;还有一种方式就是利用市场上最先进、最前沿的技术快速构建IT和现代化数字中心。

提到超融合,每个人头脑会出现几个品牌,近几年这是非常热的名词。中国经常看到,甚至你可以想象,一个做安全的厂商也推出了自己的超融合,你能够想象超融合多么热。提出道路超融合,我们就要了解一下超融合是怎么构建的,什么是超融合。左边这一块就是传统的服务器+储存,像烟囱式的构建方式。尤其是做IT比较早的,都会知道这种模式。现在超融合技术,是通过软件定义的方式放到一个盒子里面去,一个产品承担三个产品的价值。这就是利用了软件定义技术实现原先复杂管理非常烦琐的模式,只有这种模式,可以让我们的IT在短期内,或者在可预测的时间之内让IT信息化建设赶上时代潮流。

超融合是怎么组合的?大家知道是超融合,但超融合分很多种,可能大家不太了解。DIY模式,反正只要是从事IT都知道,至少是DIY的主机。我上大学的时候到电脑城花了五六块钱DIY一个系统,它就是到市面上购买软件,然后组装形成的融合产品。

第二种是融合系统,比DIY先进一点,因为它可以做软件和硬件的兼容性验证。其实这种做法在国内很多厂商,包括没有知识产权的厂商,他外购OEM的软件和硬件组合形成融合系统。

第三种模式,在此前基础上更深度地做融合系统,概念是什么呢?经过硬件和软件的优化,它也是在不仅仅是软件层面,而是虚拟化层面做测试,最终硬件和软件之间,在所有的应用软件硬件都在一个界面管理,这就是一个统一的标准。

这三种模式在现在的市场上,所有融合产品都能遇到。第一个模式可能有些客户自己买了一些软件,还有一个模式是把DIY放到厂商,成为了融合系统,而超融合产品才是超融合的概念。

我们这款产品叫VxRail,这款产品已经定义成全球超融合的业界标准,它也是被一些企业作为IT转型或者数字化转型的标志性设备。我们这个设备,你可以配置所有的产品,你也可以跟小型盘、物理盘相接,根据企业的业务需求定制或改变。

第二个,横向扩展,这个设备是指在一定基础上根据使用需求,前期可以少量购买,根据业务的发展、业务模式或者业务订单上来以后再扩展,随意扩展。

第三,软件定义。我提的软件定义跟其他厂商的概念不一样,因为这个概念是真正的融合架构,所有的硬件资源、软件资源都会在一个界面管理,而不需要通过浏览器跳来跳去。

第四,支持云端,我们可以支持公有云、私有云、国内的阿里云。

第五,数据保护。有些企业上了超融合以后要做数据保护方案,肯定又要上一套设备,购买其他厂商的设备,其实这样违背了一个超融合的概念,因为你又转到传统的一步一步地去做,各个厂商之间你还要对接,不断设计架构的稳定性,还有验证架构之间的兼容性。

戴尔EMC的突出优势是在超融合中内置了数据保护方案。Dell EMC的VxRail和其他品牌的融合产品、DIY有什么区别呢?它内置了150多项针对软件和硬件的定制,这些是其他任何厂商做不到,因为它和软件厂商和硬件厂商,软件厂商根据性能最优化提出150多项的软件定义,这些都是厂商定制生产以后再进行兼容性测试,测试以后再给大家使用。

第二,这个设备从开箱到商家的家电,经过20分钟,所有系统就可以运行,你的业务就可以直接往前迁,甚至数据也可以往上迁。可以做到20分钟,以前我们一个IT20分钟装不完一个系统,我20分钟社上店以后,20分钟就可以把平台搭建好,你的业务就可以往上迁,这样才能实现快速上线。

为了适应弹性部署,你前期可能用的节点比较少,后期订单多了,性能不够了,怎么办?可以快速增加节点,这就是横向扩展。增加一个节点,把节点加入只需要5分钟。如果你的蓄机容量比较大,1T的蓄机可能要超过5分钟,一个节点加进来不超过5分钟就可以直接为前端的业务系统运行。

内置安全,CDP,大家应该都了解延续数据保护,后端我会放上去。这个不需要你单独购买,因为你买这个系统的时候已经内置了,关键是你用不用或者怎么使用。

VxRail是VMWare在官网网站唯一一款认证的产品,第二代产品是QVM,这是每个厂商都应该有的技术。我们这个产品在设计之前,VMWare针对超融合使用,对软件、硬件150多项作出定制化要求,戴尔厂商在做服务器的时候已经做到服务器内部去了。以前可能一个IO过来,他需要7毫秒,可能自己装一个平台,需要7毫秒,但现在可以提升到1毫秒,这是任何厂商做不到的。

我们Dell EMC VMWare和市面上的产品有什么区别?我这列出了一个典型的区别,上面这个就是vSphere内置在管理界面里面去的,我的应用平台、管理平台和硬件之间没有任何隔阂,直接是vSphere内核的结合。

市面上其他的品牌,刚才我们提到的品牌是怎么做的呢?先做一个软件平台,而再装一个存储控制虚拟机,这是什么概念?我前端业务过来的所有数据首先要经过储存控制器再转到存储上去,你可以把它看作为中转站。我每台物理主机都要控制一个储存控制器,把前端的业务转换成IO放到磁盘。第二个是各组件之间相互通信。VxRail在内核已经做了,中间没有转移的模式,所以我们的IO路径、响应时间可以从7毫秒降到1毫秒。

第三,性能是不言而喻的。我找了一张图,每个人可能都经历过塞车,对吗?塞车的原因是什么?就是因为有可能在收费站的口,本来很宽的路,所有车辆都要经过收费站。日常情况下可能感觉不到什么,因为本来车辆很少,如果车辆很多,遇到节假日的情况下,车辆急剧增长,就如我们的订单急剧增长,大家都要排队等待。其实这就是我们VMWare品牌的优势所在。

VMWare含了很多企业组的管理平台,这些管理平台不仅仅是运行的。有人说逃不过的问题,大家都说产品太贵了,我们分析一下贵在哪。你说管理国内平台装QVM,在这个基础上编程一下就可以。而VMWare是企业级的平台。第二,所有部署、管理平台完全已经定制化,可以做到20分钟上线,添加一个节点5分钟之内完成,这是功能都内含了。第三,数据保护。Dell EMC不仅考虑数据稳定可靠,还要考虑安全,其实Dell EMC不仅仅是大家想象的那样,它最大的优势就是数据保护。你可以去咨询一下,或者认识周边的朋友,问一下金融行业的核心应用系统数据保护方案全部用Dell EMC。

刚才提到过一个数据保护方案,我这里特别讲一个CDP连续数据保护,因为这个解决了逻辑性的问题。平常我们可能通过备份的方式把数据定期地备份到里面来,如果两个备份窗口发生逻辑操作,甚至员工离职,这样的情况造成的数据丢失完全通过业务连续性保护CDP方案保护。以前这个方案非常贵,只有金融行业、有钱行业才买得起,而现在Dell EMC已经把这个功能进行软件化,尤其是这种虚机、虚拟化平台环境,我们把这个产品做到超融合平台保证数据性的安全。它可以把数据恢复到任何时间点,任意时间点是指12点报错了,12点系统发现数据丢失了,可以恢复到11点59分,帮你把数据找回来。

第二,里面任何一个虚机都可以随时保护,可以是本地数据保护,也可以异地数据中心保护。最重要的一点是这个产品不是单独管理的,也是通过我们现在统一的管理界面可以管理起来,这是它的优势。

以上是我简单给大家分享一下VxRail如何助力企业现代化转型,其实我们还是提到了一点,应用方式按步就班按照现在的基础变革。其实VMWare是可以帮助企业迅速数字化转型的方案,我们在一些大的企业集团里面使用双模IT,即传统的IT,因为核心应用有些性能要求非常高,传统的才能满足要求。甚至有些是非核心或次核心业务慢慢也转到超融合产品上,这就形成了两种模式的IT架构运行。

举个例子:一个很小的一个冰箱特别适合日本和美国,因为他们都是独立性能比较强的,所以空间非常小,海尔迅速把这种需求砍成一半做成小冰箱,这个小冰箱还有一个展台,可以当桌子使用适应一部分客户群。

大家曾经看到一个洗地瓜的洗衣机,本身洗衣服的洗衣机到一些区域的客户需求以后,它变成了洗地瓜。如何把新的产品、客户需求的产品,或者是现在已既定的生产线组合成为新产品生产的生产线,这是后台必须有先进的IT基础。

这是海尔的一个数据中心,它的数据中心非常复杂。我们以前统计过,它的应用系统上千个,青岛有一个机房,在威海也有一个机房。因为海尔在全国有很多数据中心,就是为了数据的安全性。

青岛和威海有两个机房,就是为了响应IT,业务系统和IT资源必须要随时支撑供他们使用。VMWare产品可以为他们部署生产线的应用系统,类似于客户提出一些定制化要求,甚至挖掘到某一个变化的趋势,可能在市场有很大一部分消费群体针对这种产品重新规划自己的生产线,特别是适用这种产品的快速生产出来。

剩下的就是VMWare在全国部分区域的成功客户,这些客户我也没分,涉及全球很多行业,有金融、有教育、企业,有航空和证券行业,都会把VMWare这个产品作为数据化转型的标志设备。

其实我今天跟大家分享的就是这些,但是我觉得刚才数据安全这块时间的情况下还想跟大家分享一下数据保护。Dell EMC有中端储存、高端储存,其实我们的数据保护是全球最完善的,因为包括数据备份、数据容灾、两地三中心的解决方案,甚至连续数据保护的解决方案,它是最完善的。并且这些产品是经过高可用、信息IT要求的客户,经过多少年验证的。一个产品的稳健性和健康性不是在设计师通过工程师写代码就完成了,还要经过市场的洗礼。它对客户来说,唯一的感觉就是最稳定的。

还有一点,我们曾经采访过有写客户真的是机房里面看的是一连串的戴尔EMC机柜,我们问他是不是戴尔EMC的粉丝。我们问他什么印象,他就说“贵”。除了贵之外呢?他说其他都没有。他就说贵。贵是它的价值体现,因为贵只有不出现问题,才能体现你的价值的贵。如果经常出现问题,我们不断去维护它,不断地为IT来回奔波,这个贵是没有任何价值的,而是不好用,对不对?

因为今天PPT的原因,我再讲一下我们对不同行业,尤其是两地三中心的解决方案,当然跟这个没关系。大家看我就好。其实机房多了自然而然就会带来一些问题,比如说两个机房怎么规划?这两个机房怎么管理?如何保证它们的有效利用?我任何投资都要产生利润。这是两地三中心,金融广发在东莞有一个机房,还有在佛山的金融中心有一个机房。这两个机房之间的核心应用完全是用Dell EMC的两地双核中心。

一个机房的资源耗尽了,如何在机房和机房之间无缝有效迁移,把资源共同利用起来。Dell EMC里面有一些VMWare、CDP等解决方案支撑整个业务多规划的应用场景。

有一个环节是共同讨论,我希望能跟各位学习,因为你们毕竟是走在企业的一线,最了解每个IT人的痛点,或者是不便利的地方,我们最好是相互碰撞、沟通,看看能否给大家带来一些帮助或者思路,更好地把IT做得更现代化,同时不让公司所有人认为业务不行是IT的问题,市场不稳定是IT的问题。

今天我就给大家分享这些,感谢大家,谢谢。

程:今天不仅冯总给我们提供了场地,我第一次到出去找不到门的地方开会,这个地方布置确实蛮温馨的,能让大家劳逸结合。特别感谢冯总,让我们以热烈的掌声欢迎冯总。

冯良波:这个题目是他们起的,就是数字化转型的历程。我做IT这么多年也没弄明白信息化和数字化的差别,当然数字化比较火,领导讲得可能觉得高大上一点。

介绍一下我们公司,我们是做全屋定制的,其实你们在这里可以周围看看,我们有衣柜,以前主要是做衣柜,后来有衣柜、木门,包括成品,即一个家所有部分都可以做。

我们是2002年成立的,是从好太太拆出来的事业部,现在已经在上海主板上市了。我们现在全国有1,600多家门店,其中有我两家,一个在这里,一个在中山西区。这是无醛的,我们很多年前就开始,其他同行近两年才推出。

以前我在华帝,再之前是在惠州一家分店,干了基本上10年。IT干了十多年,但管IT十多年了,时间确实比较久。我首先花了三个月做IT规划,第一是现状调研及分析,第二是标杆企业对比,然后做了应用实施规划。根据整个行业的特点,因为这里有几家同行,然后定了原则,如果有成熟的套装软件节用软件,如果没有就做定制开发,因为这个行业特别不一样。如果大家参观过红领(音),我们不一样,因为批次比较大。

我们做了一个非常重要的事情,说到底一般IT基本上不会干这件事情,除了定制家居行业做这件事情,无论怎么样选,选外面所有的软件公司,你管他在国外还是国内都没什么东西好选。其实你们看上市的几家企业,每个用的设计软件基本都不一样,连前端设计软件都不一样,要么自己收购一家,我们是收购一定股份,然后再开发,有的是找外面定制。我们2016年拿这个东西跟他们做了一年多,大家想象一下像我们这种企业,只有一级经销商,没有多层级经销商,然后你推到所有门店设计师的手上。门店的家居顾问和设计师、安装是非常重要的环节,如果大家知道,这个行业是大家习惯用什么就用什么,我们那一年是强制性百分百全国换完。

我们现在外面有接近6000个设计师多用我们的设计软件。这个行业的设计,因为每家都是定制的,像我们的产线,每天有几千块板不一样地流转,尺寸也不同,所以要把每个设计软件的三维模型拆出来。我们做之前从来没有哪个企业能够百分百自动拆的,基本上就是同行里面也是八九十、七八十的状况。我们第一年没签完,第二年下了死命令,可能2020年做到全部拆掉。我们从下单到终端,完全是系统做的,没有人做这件事情。

最初的时候,我们有100多个人,大概做接近10亿,现在我们20多亿,只剩下50多个人,效率提高得非常明显。以前有瓶颈,订单量大就停着,现在不用加班也可以做完。我们终端的运作也简化很多,现在整个终端运作也是同行里面最简洁的。因为我们品类扩展,我们的设计软件是真正地衣柜、橱柜、部门、成品都是一起的,所以客单价逐步提升,每年有15%左右。

这个跟大家的IT有差异,因为我们是做生产端。前端做消费者的设计端,后面是要做制造相关的部分,即完完全全跟其他行业有很大的差异。2016年底,我们用了豪迈系统,因为豪迈是一个比较封闭的企业,但它整个设备,在整个木工行业,在国内的占有量很大,特别是稍微大一点的家装企业都要买它的设备,即量比较大。它自己相关的系统很贵,要控制整个设备的,因为它也是自动化线,从前往后各个工序都可以连接。大家知道定制比较麻烦,因为尺寸不一样。我们发现做一个笔记至少要一个小时,其他设备跟它有很大的差异,之后我们就自己开发。最后,我们设计数据输出比较完整。第二年我们买的不是豪迈的,是国外意大利的,任意选、任意搭,价格就降了一半。我们买一条可能一半的价格,因为软件是我们自己的。

这个是团建部分,我们协作的时候刚刚去,换了一个OA,做了企业微信、企业邮箱。我们能用云的方式就用云的方式,因为它既便宜又好用,比自己搭一个省事很多,几年平均成本下降很多。用企业微信,以前跟微信的人比较好,所以我是第一个用的。最后,后来我们用SAP,整个订单链要重构。最后是商城,所有的成品上市、下市、淘汰都可以在上面选,选了之后就可以下单。后面就是做银企直联,比如你对一千家经销商收钱,这是很烦琐的事,后来把所有收款数据输入进去,他们直接收款即可。之后就用阿里微服务架构,华为云我也有用,基本上我们整个的应用,包括OA都在云上,其他ERP就在下面,我们是有专线去连接的。

这几年干完就做了一个统一大家居的核心架构,他们衣柜是衣柜的,橱柜是橱柜的,部门是部门的,成品是成品的,工程是工程的,完全是不同的系统,前端要培训不同的设计师,然后要找不同的人下单,然后跟踪不同的订单流程。我们是前端统一的设计软件,到最后就是ERP。因为这个行业真的不容易,你需要大量的数据测试,我们要测试这个东西,平常的时候批量在传统行业测一下就完了,我们测几完个订单是等于把所有的设计图形放进去,经过所有环节,基本上是做不到的,所以要把数据弄对才行。

我刚去的时候大概十几个人,最后从制造业和互联网去了很多人,这几年应该有九个部门,100多人了,是设计整个企业各个方面的角落。

我们现在干什么?第一,前两个月都去淘宝大学学新零售,说实在的,听了他们讲了很多课程,因为我们过去大概是很多人,基本上一堂课1000元,跟淘宝的人学了很多新零售,感觉不是非常好,因为他的概念弄出来了,但整个运作成本还是蛮高的。因为你现在没办法,你没有流量,因为所有企业的入口流量都减少了很多,就是现在不仅仅是家居行业的问题,是所有行业的入口流量都减少了,所以大家不可避免的,再怎么都要尝试一下。阿里、腾讯都有新零售,大家可以体验一下,确实不一样,至于好不好,你们做过才知道。

这几年我们在做品类扩张,以前是做衣柜,去年的时候开始做橱柜,今年有木门,现在也成立了门窗公司。我们的支撑就是整个体系搭好之后,一般给你三至五个月,整个企业压迫比较强,需要你三至五个月把整个品类搞好。我们的品类扩张等于从设计端到内部的运作、制造设备连接必须全部做好。

智慧门店是新零售的一块,可能分阿里和腾讯两个体系,问题是外面还有其他行业的东西,当然都没有这两家要好。可能用Wi-Fi,加上线上各数据的分析。

智能制造部分,除了我们初步连接设备,后面还需要控制优化。我们在设计端还是比较复杂一些,大家都想了很多年,想用户DIY设计,但还是做不到。后面,这些年我们不但有了很多设计的数据,因为不管是三维数据还是二维数据,包括产线。我以前在华帝都做了类似相关的系统,基本上几个月就自己提出来的,你一取,量就很大。包括线上的,我们取了之后,让腾讯阿里打标签。

最后,我们自己要运行相关数据和做分析,这些年很多企业做得好还是做得不好?企业领导希望能够产生价值,其实这是企业对领导忽悠是比较好的方面。

主持人:有请戴尔王沼泽简单说几句。

王沼泽:刚刚非常感谢冯总的精彩发言,我首先介绍一下,我是戴尔仅负责中山的销售,我姓王,叫做王沼泽。可能有些客户之前跟我有沟通过,刚才冯总讲得非常好,包括孙专家。他们讲的是两方面的内容,我们专家更多的是讲基础架构,从产品的角度讲Dell EMC给用户带来什么东西,冯总更多是从业务、应用方面,作为CIO、IT部门如何支撑业务往上看得更远一些。

我来了戴尔也很尴尬,公司老要跟我们说了解客户的业务,你要了解客户的应用,我心想我是卖硬件的,很多客户而言,这相当于是基地,他不会把你的业务搞出什么花,如果你选择没那么可靠的基础架构,包括业务和数据都会有丢失的风险。我们在EMC,包括基础架构和客户端都有一个非常完整的解决方案,因为现在戴尔收购EMC平台,笔记本到服务器、网络、储存,还有包括数据保护、备份、容灾、储存等方案,从业内来讲,可能在中国唯一一家有这么长产品线的厂商。我们希望给客户简化IT,包括超融合、VMWare,能够成为不拖后腿的部分,我们作为企业CIO和管理层,我们如何吸引更多流量,如何把业务开拓得更好?

我是戴尔EMC,负责中山区的销售,叫王沼泽,有什么需求可以待会加微信。我们作为厂商,当然我希望我这边的数字更好。既然我们在本地、中山有专门的销售负责,我希望我也能够作为一个厂商的资源带到更多的好处,无论是技术上还是方案上或其他公司资源上多给企业客户,希望能够帮助大家的工作,谢谢。

刘京:刚才讲者说对于戴尔有什么感觉?第一感觉是贵。除了贵还有什么?

王沼泽:首先我不太认同贵,戴尔在传统产品线上,因为这个东西不是靠嘴巴说出来的,你可能拿一个报价轻易对比,我觉得在市场上流通量最大的产品是VC、PC,其实价格并不高。包括我们的存储,在座有些客户也在用,说到价格高,我同意的是超融合在业内来讲,可能价格相对比较高,尤其是跟国内品牌对比。

另外,EMC对比是同一个品牌,现在价格相对比较高一些,我们从大一点去看,在金融行业,包括高端的医疗行业里面,他们都是证明过自己的。第一个是价值因素。

还有,价格因素最重要的一点是,你要找到我,我帮你申请价格,这是最重要的事情。你没有找到我,可能找到一个渠道,这个渠道告诉你多少钱了,你就不要我们戴尔了,我们多冤枉啊。希望之后多多沟通,我也希望把最好的价格给到各位。

第二,刚刚刘总提到价值层面的东西,还是刚刚那句话,我目前了解到的一线品牌,作为硬件的一线品牌,在我们中山专门投放一个销售的公司,可能我们戴尔是第一家。比方说我能给到大家什么,像现场活动或者专门一对一去到客户现场,专门给你解决符合的IT需求方案,这个我们是随时有资源的。你找我,一个星期以内,我们一定会找到负责E无MC保护的工程师,我都可以找到他们跟客户一对一交流。

再举例,戴尔本身除了作为一个IT供应商以外,它其实也是一家全球很知名的制造业,我们是制造业的身份。对于各位客户来讲,尤其是一些更高层的客户来讲,他可能更关注一件事情,戴尔出货量这么大,如何管理质量制造?没问题,我手上也有资源,我们可以邀请客户,如果你有兴趣,你可以告诉我,我把你拉到成都工厂,参观我们的智能制造怎样。并不只是看而已,还有像导游一样,或者专门负责产品线的同事给你们更好的介绍。

当然,还有我们的价格。我认为从厂商的角度,我希望能够给大家的,或者大家有什么想要的,我们都希望能够更多地听到客户的声音。前段时间中山在座有些客户也有遇到或者听到过,之前有些勒索病毒或者数据丢失的情况,我们作为厂商,说实话,代理商或者渠道无法帮你应对这些问题,我们有一些客户发生了这样的问题,然后通过戴尔EMC储存的方案作数据保护和恢复,至少在最少程度上减少了你的数据丢失,保证一个企业的稳定运营。我认为这是戴尔原厂真切能够给中山本地用户的好处和帮助。谢谢刘总。

刘京:下一步你知道该怎么做了,发红包。

王沼泽:没问题。

孙:我补充一下,刚才刘总说贵,本来想等到现场有人提问才回答的。其实贵呢,我们还是问客户,既然贵,为何你持续不断地采购戴尔的产品?他回答了一句,好用,用得放心。这是客户自己真正感觉到的东西。贵不贵,大家都有衡量尺度。对于企业而言,我觉得大家更应该知道如何衡量企业的稳定和安全跟贵作出平衡。对吗?

刘京:谢谢。

主持人:我们边抢红包边填问卷,笔和问卷都在袋子里。我们还准备了精美的礼品。

(茶歇)

刘京:发现中山企业在智能制造、数字化这块还是先行先试的,做出很多成绩,但可能我看不到,我们通过上面几个议题进行开发性的讨论,仅仅讨论,大家不要背有包袱。

我想先问一下冯总,他提出了好莱客全国定制跟数字化转型的经验分享,作为我们好莱客的同行的竞争对手,比如说顶固,你们的优势在哪里?请吴总分享一下你自己的看法,好吗?

吴总:大家好,差异怎么讲呢?最大的差异,我们是上市太晚了,我是这么理解的。我进入这个行业2011年,以前从来没有干过这个行业,制造业也比较少。我觉得刚来的时候比较小,也就是几个亿的概念,但现在他们10个亿,这几年的投资还是比较稳固。刚才冯总说做3D,我们没有机会。我们之前跟一个中山厂商合作,之后被几千万收购。

我们之前的IT基础,我来的时候顶固是三个人,现在超过二十个人,还有营销类似于项目组的IT也比较少,比例也扩得比较厉害。因为顶固发展的行业缘故,我们以前是做五金的,为何做定制家居呢?我们所有产品,大家看这种板,明显的材质变化以外,大家都差不多。其实五金的差异比较大,机器设备都比较贵,我们怎么分得出来?你家如果缺那块配套板,这个衣柜是做不出来的。

刘京:我知道顶固从五金转型到全屋定制,还有一个业务线,智能产品、智能门锁、智能镜,是不是?我看到你们有研究院,当时你们老板是怎么通过这种方式有这方面的转型?

吴总:这个说起来,以前叫顶固五金,我们现在连这四个字都不提了,直接叫顶固安全门锁。我们看到市场不是以传统市场为原则,我们发现有多个产品线,所以成立智能研究院,是这么转的。

刘京:想得太大了。

吴总:大家刚才说数字化,我们也要想得大一点。

刘京:感谢吴总。下一个我想邀请全屋定制的乐宜嘉赵博,分享你们数字化转型过程当中的经验,好吗

赵博:我刚刚已经自我介绍了,大家都是前辈,我是乐宜嘉集团这边的,我们主要做整装,跟冯总的业务有点重合,但理念都不太一样。我叫赵博,因为大家都是前辈,数字化你们比我了解更透彻,一直说数字化转型。在这之前,数字化给我最大的改变是本质是业务的转型。最主要还是一点,本质都是没变,都是为了服务好客户,怎么服务呢?通过数字化手段提高了我们的效率,降低了我们的成本。

我们现在好像所有的点都差不多,比如说我们从产品开始,其实也有智能这块,为什么有这些?我们是根据消费者需求在变,他们有需求,我们就有产品。我们总想着怎么满足市场的需求,所以我觉得数字化转型都是这么做的。

刘京:下一个话题,今天几家全屋定制都在,挺有趣的。下次安排一个时间做一个采访。我们企业的高层是怎么看待数字化的战略?我刚才想了很久该提问谁,后来发现冯力伟(音),从高度来看,可能跟CIO的视角不一样。下面有请冯总谈一下。

冯力伟(音):数字化名词只是时髦一点,这是信息传递越来越方便的方式。其实讲数字化是给制造信息传递最有效的方式就是数字,一目了然。计算机发明以后,有了计算机才会有数字化的概念,只不过以前叫信息化,现在叫数字化,怎么来看?假如说企业在信息化或者数字化当成战略还是战术,它的投资力度是不一样的。一个老板给你说如果上个系统是否就可以解决食堂吃饭的问题?其实是很小的战术问题。如果说我要靠信息化打开新的天地,让我的企业成长上一个台阶就不一样,投资的力度不一样。我们怎么让老板看到在战略的层面做。

举例,我前几天做了一个简单规划,我离开了三年,业务有变化,现在内部各部门抱怨,老总不知道怎么办。我走了三天,画了一张图,问题在什么,如果是这个点就没问题的,马上要做的事情就出来了。

其实很简单,我们看到的东西,你看得高的时候,这个问题不是问题。现在每天老吵,各个部门都去告状,你骂他也没用,这个人是解决不了的,你没有资源。包括IT规划,哪个东西是重要的,你们花不花钱?这个花,其实是很简单的事。你讲新战略,是它的重点就愿意花钱了。站得更高的层面,不要总是讲EMC,我们知道就行了,他听不懂,他只管怎么挣钱。

我还有一页PPT分享。

我们讲一讲信息化的位置在哪。一个企业100人,我的企业有100人,其实竞争都是比效率,国家之间的竞争也一样,虽然我们国家这两年很厉害,我在来的路上听广播,我们综合资源的效益只有美国的40%,所以我们在某些方面竞争力还没起来,这是国家之间横向比较的综合效率。

企业的效率,我个定义,单位时间人均创造的收益。老板关注的是这一块,团队能力决定员工能力和协作水平,协作靠什么?靠流程。刚才定制家居最典型的从门店前端设计的东西很顺畅地传到后端,如果中间要加很多人工干预或者转化效率很低就不顺,上一个系统就不通,即信息传递不通就有问题,效益就下来。另外一个,这是我们做IT应该关注的事。老板应该解决这个问题,员工是否愿意干是第一位,如果都不愿意干,这个人即使在你的企业也不是你的。你占着我没有用。

很多企业很重视,花了很多钱培训,培训完了人就全跑了,为什么?因为激励机制没有起作用。我在珠三角走了很多企业,很多老板都在这做得不好,老格局小,老觉得给员工发点钱就自己吃亏了。这一块不突破,它永远在做一个黄埔军校,招一些没经验的人积累经验,积累完就走了,其实是特别大的成本。我经常给老板们讲这张图,讲往就促动他们,他们就改变,给员工做利益分享。其实我们要想想,我们在企业里面,你辛辛苦苦干完了,一句好话都没有,数了你一头,该说你差我的,你来打工,我给你发钱就是了。很多人都讲,所有企业的利润就是职工创造的价值。所有的价值利润都是员工创造的,我们拿出来分享,你有分享,大家积极干的时候就能考虑大事。现在很多老板都在发号施令,老板一发话,员工都不说话了,显得员工无能。你以为他无能,大家都说,反正你不让我说就待着。

天津一个老板精力很旺盛,做错一件事老扣人家钱,他们就心里不爽,然后就开始混日子。副总和总监门都不跟他一起去吃饭,曾经跟他一起创业的人说以前过年还几个人带着老婆孩子一起出去,现在没人跟他去,都不跟他去,吃饭躲得很远,大家都不跟他一起去吃饭。他都说底下的人没想法,我说你气场太强了,你给别人振住了。我跟他开了一次会,我说今天老板不能说话,大家都放开说,列了几个主题,他说大家都讲得挺好的。我说你以后不说话,他们的想法就出来了。

在一个老板的脑子里面,你以前修电脑,其实现在已经是CIO的角色,你以为你是修电脑的角色。你在原来的地方,老板给你定型了,你换到跟老板对话平等的时候就可以了。我到中山来,就是改变企业了,我直接给老板对话,你不听我的,我就走了,我就不跟你玩。之后公司就彻底改了。

这个定位很重要,不要老关注太基础的东西,基础的交给专业的公司给我们做。

刘京:谢谢冯总,每次分享都很朴实,没有任何华丽的语言。我刚才想到一个问题,茶歇的时候,跟木林森蔡总聊这个事,大家也有一个感觉,我们刚刚进到一个新公司的时候,当时我们跟老板去谈,一般老板都会很热情进你聊一两个小时。我们入职完之后,基本上都是老板说你几点几点来,他没有把真正的时间听你倾诉。以前你刚到的时候,可能给你一两个小时对话,但5分钟的东西都会觉得你烦。相信在座很多朋友都会有这方面的共鸣,是吗?蔡总,对吗?下面有请蔡总给大家分享木林森的数字化工厂。我记得去年蔡总讲过规划和经验,请他分享一下后滑完整的转型过程是怎么样的,有请才蔡总。

蔡总:我本来说今天是想当一个听众的,刚刚这个冯总分享之求,我打算过完年就转工作了。其实木林森数字化转型也好,包括信息化怎么样帮助企业转型,达到信息化的效果,我本身就是遇到刚才冯总讨论的话题,就是怎么影响老板。我记得今年初,我们刚好也是在这个活动上面,当时我讲的是木林森的IT在建设上面做了什么事情,那个时候我们数字化转型是做什么的呢?那时是采集数据,弄很多系统,把业务数字化,其实这个IT做的是提供的服务是没价值的。

今天我来之前就减少一件事情,检讨工作计划。他们对IT又提出了一个需求,说IT的系统,我们今年投了两三千万,他们说不好用,完全没有价值。你们明年怎么办?问我。其实这个课题真的好大,到底IT的定位是什么?我们原来只是提供工具,为他们提供数字,他们说系统没有用。我就在想,我也跟他们在讲,我说没有错,IT是要转型,我们应该把我们先进的想法、先进的理念和完美的追求告诉业务部门怎么做,我说但是有一个很重要的问题,这些系统的使用对象应该是业务部门。我说业务部门会不会听我的?在做的时候,他说你都没有做过,你怎么知道,我们做得好好的,你就按照我的要求改你的系统就对了,经常遇到这个问题。最严重的问题,有的时候我们坚持了,说就这么玩。

在上线的时候遇到什么问题?他们的考核指标决定了一定要那样做才能完成考核指标,系统没上和上线后会影响他们的考核指标,他会愿意这么做吗?我跟领导说,领导说这是沟通不到位,你把道理讲清楚,他一定会听你的。为什么讨论这个问题呢?因为有另外一个部门做自动化研究的部门,他们提到想去基地推自动化项目的时候,人家不建议,因为会影响产出。

我现在提出这个问题,刚才一来,跟刘总聊这个话的时候,我们想影响的是最高的老板,因为今天检讨的不是大老板,是VP。其实IT接下去数字化转型,我做数字化转型如何帮企业提高竞争力,我们走出去跟各位去想、借鉴,这个是我要的事情。老板是不是认为我信息化所需要的,作支撑的是对公司业务流程的变革,这个公司业务流程的变革,IT是一个很重要的参与单位、顾问单位,服务主不应该是IT,这一点一定要靠我们去跟老板影响才去。如果我们影响不了老板,那他这招是对的,换一个我才可能有机会,关键是我们还要修炼自己。

其实明年,包括我下面的IT经理,他发了一句牢骚,他说明年IT项目要首、要精。我们上了40个IT项目,真正能够验收的只有50%,还有50%是无法验收的。他就发一个牢骚,说高水准的要做,有投资会率很清晰的就去做,剩下的不做了,因为说得多不好用。对我来讲,我觉得明年木林森的IT建设重点是首先对我来讲,我是要去影响老板,告诉他我在推进项目的时候,遇到了什么问题。

举个简单例子,今天我在会场提出来,既然是试点,能否把试点部门的考核指标重新定一个?我说考核指标考核它节推进不了。每个项目都在这个方面思考一下,跟老板谈这个事情,如果谈不好这个事情,所有数字化转型都是假的,都没有用,所以这个是可能我作为木林森IT负责人要思考的问题。

我的IT经理、工程师,我一直跟他们说一定要走出去,第二,要比业务部门还要了解他们的数据,就是你看得懂数据是什么意思,如果你可以看得懂,你能不能把这些数据产生的关联,把异常的情况主动推送给业务部门?我说明年就做这个事情,一个是我负责的,一个是我下属负责的,我负责带着他们去游玩。

昨天我们请一位总经理过来进行交流,帮我们的领导洗洗脑,说IT项目怎么玩。别人的不错真的来自于高层往下的,不是从下往上的。刚好到这一刻,数字化转型这件事情,在我那边的新的体会,非常感谢刘京总每次搭这种台,我今天来了突然有一个想法,每家公司带IT上面,包括华帝,让我眼睛一亮。我希望如果有可能,其实每家公司都有很多IT系统的,不一定是系统,功能,要做很多很多很有意义、很有效益的开发、投入、建设,如果可能,任何一个领域,其实我们这个圈子应该多交流,我们应该解决什么业务问题。这个层面都要去修炼和想象,这个点上面,如果未来有机会,我们这个IT沙龙都收集一下,大家在一起解决问题,哪怕你是为员工的消费系统、考勤系统,你们怎么做的,大家多交流。因为这是IT技术层面大家最关心的,我们给老板讲,将来能为他们产生多少效率提升的子弹,这个子弹靠大家集思广益才有机会。非常谢谢,再次谢谢刘京总。

刘京:感谢。蔡总讲得非常好,我们计划明年做一个专题建议话题,刚才蔡总说了华帝。我大半年没见过他了,每次问他,他说我在做项目,总之一年12个月,有8个月在做项目。后来我问蔡总,他最近在搞一个大项目,即数字化转型。可能华帝对他们的员工要求严格一些。咱么赖总的分享仅限于闭门会议,行吗?有请赖总。

赖总:由于每个公司规定不一样,确实今年做了很多项目,确实比较忙。前几天跟蔡总吃饭的时候也在聊这个东西,我们也有点感受,一年做下来的话,一年确实有很多改变。我回想,其实我们经历过刘总这边讲到的数字化,我们先不往这么大的概念谈。我们可能会经历几个阶段,我们刚开始的时候是2010年阶段,就是稳的东西,基本上一个系统的覆盖、业务覆盖,几个核心系统的东西。

第二阶段,突。有两个层面的理解,一个就是在新的领域创造价值。以前可能很多从IT角度把事情做了,这样很累,因为你做了很多东西,老板也没有很大的感受。数字化哪方面是老板比较关注的,哪些能为企业带来价值,这值得我们重新思考,这个东西要根据企业战略转型。我们也没有说很大的东西,这个是根据公司的战略转型,怎么把公司的战略转型落地。我们在智能这一块要下大功夫,什么是智能?怎么理解智能?有几方面,包括产品、服务智能。

我们下一阶段要做的东西是新零售,其实这个概念是这个行业的趋势,从B端往C端转。我们的产品如何跟消费者对话,如何将体验做得更好?我们的服务怎么更加智能?智能转化过程中,我们IT负责的东西是很多的,不是技术的东西,反而是我们的支撑能力的东西。你如何跟业务部门交谈?他怎么理解?举个例子,即客服的智能,大家以为智能就是将所有事帮你做完。电话来访的要怎么做?这些东西要去想的,比如说你的数字库怎么搭建?头发有点白,因为看了点东西。以前更多从IT的角度想,这些东西确实比较简单,我们去到外面去看。

举个例子,我们做内容运营的一个公司,不说哪个公司,有500多人。可想这个行业细分领域已经到了什么程度?我觉得在数字化转型,我们更多的是在业务的理解,如果没有对业务的理解,你引领业务部门往你的方向走,我觉得数字化转型是不成功的,或者是不成熟的,只是在炒冷饭,无非是换了壳子。很多东西真的要我们走在前面,怎么往突的方向走,因为里面的细节东西不太细说。

我们有几个方向,比如说前端的东西,这些东西都有在规划。我们要多去看,多去交流。

另外一个,从业务部门沟通过程中要找一些思路。我们很多东西都是传统的思想约束了绩效,会影响了老板对我们的看法,所以要重在管理,不要做那么多,做那么干嘛?每年拿几十个项目干嘛?这是我的分享吧!刘京总,我不往开讲了。

冯令伟:要说到点上,IT对公司战略的理解,哪些是支撑未来战略的,你找到点,做到点上,哪怕一年干一个,老板都满意。如果你服务不到位,全公司都来投诉你,你都差不多要走了。

还有一个,公司的激励机制特别重要。刚才蔡总讲公司考核是这个,你做的系统是那个,他肯定不支持你,知道吗?屁股决定脑袋,钱包决定脑袋,谁给他钱就听谁的。如果老板说要这个,他奖励的是那个,你肯定是做不了的。这些大的东西,你要是不沟通,你去做,他让你去做也不能做,知道吗?这是很关键的大事,必须要清楚什么事能做、什么事不能做,时机是否成熟。

我讲是和实,公司都认为必须做,谁不做就谁死。时机选择也很重要,大家都觉得不行,你往前冲就当猎物。一定要宣传,宣传到大家都支持你的时候,你再做就水到渠成了。不要为了证明自己忙就弄很多项目累到半死。

刘京:谢谢,刚才赖同学进来的时候,我快认不得了,因为半年没见他了,一进来比较苍老。半年前的小鲜肉到半年后的大叔。下一个话题,其实刚才也说过的,业务数字化和数字化业务没什么意义,刚才我也说过了,都是同质的。冯总也说过,这个没什么意义。可以换一个话题,智能制造可能很多企业有很多共鸣,下面有请刘建平谈亚特森的情况。

刘建平:智能制造现在很热,但在我们公司,我们不提这个东西,现在主要提的一个就是IT在做的供应链的整合或者是软件机器人的项目。

另外,我们成立了一个部门做工业自动化。因为暂时来说,我们还是算劳动力集群的区,我们出货量非常大,要靠出货量占领市场。要很快做到智能就比较困难,而且在某些场景底下我们不需要这样,就像有一家工厂,一个模特一年可以做几千万个,但利润非常低,完全靠管理,不能出任何错误。10月份,我们在那里把全球的IT从各地招过去,因为真的很快麻烦,三个星期损失300万美金的产值,非常厉害。在那个方面,我们在后台要做得非常全,然后服务要非常好,你需要看到很仔细的地方。我们在这里怎么做呢?比如中山场,我们会主动走出去,到车间去看设备。

第二,所有车间电脑可以有遥控,即远程可以接入查看东西。

接着,跟智能有很大的关系,智能报表。这是我们IT在做的部分。

另外,工业自动化,做得很好,今年中山基本上有一个车间做到全部自动化。最近我们做一个项目,其实是很小的一个项目,现在自动化了,人越来越少,自动化机器停在那里,没有人制造了,一个东西就在那里响,没有人,看不到。巡检了两个小时,机器人停两个小时,损失很多东西,怎么办?他们说可以做一个短信系统,我说能否测试到东西停掉了报警。你给测试的消息给我,我做一个短信平台直接发到相关的人,马上就可以了。5分钟没处理再发信息。

我们要跟业务结合,看看业务到底需要什么,然后IT看看怎么样做到。如果做到,业务部门就越来越相信你们,觉得IT可以做越来越多的事情,我们在跟他们沟通就越来越容易了。这几年公司生意不好,我们IT的项目少了很多,但我们做了很多这方面的强化,在系统用简单的方式看它的性能,怎么样去报警,怎么样将生产的影响降至最低,比生产线上的人还要早知道。

刘京:谢谢刘建平,刚才茶歇的时候,跟中山一家企业在聊,我觉得挺意外的。据我了解,智能制造做得比较好的无非就那么十家不到,但我跟通宇通信代表聊过,我发现他们最近几年做了很多事,我们都不知道,是非常低调的企业。请介绍一下通宇通信在智能制造这块有什么想法,谢谢。

通宇通信李部长:大家好,其实我是负责信息化这块的,因为我一直从事ERP。我现在进入企业做了很多信息化规划,我刚过去的时候做得不顺,我们公司现在走得比较顺了。我们跟供应商怎么打造互通?这一块是我们自主创作品牌,开发了一个SRM系统,之前在工信部获得认证。

通过我们的SRM系统自主打造,我们上了这个系统之后,我们公司解雇了14个人,节省了四五十万元,这是很直观的数字,领导对我们的工作就很肯定。

我们对智能化的生产,在开发区是高科技的一家企业。因为我们一些国内客户有三大运营商,中信、华为也是我们的客户,三星这些大品牌都是我们的客户。其实客户对我们的要求是很高的,包括智能制造这块,他们每次来巡查工厂的运作设备都提出很多要求,要我们搞这些设备。我们公司也做了一些试点,即智能机器化。我们的产线有异常怎么发现?我们现在都在做,现在系统也有这部分的操作。

我们信息化这块,领导是蛮舍得投资的,投资了1100万做智能化。我就说这些。

刘京:谢谢李部长。我想问问TCL,请问现在面临的困扰是什么?

TCL:TCL空调经历了几次,之前整个IT投入非常薄弱,虽然目前TCL空调排行业第五,但我们仍在努力。说实虽然有这样的体量,但整个信息化建设并不是特别顺畅。从今年开始,公司对信息化的投入,包括整个集团对信息化投入也开始加大。今年开始我们也在做更多的嵌入化的东西,包括OA、HR。今年我们把中山、武汉、九江,包括几大法人的HR统一,考勤也全部统一,做一些基础性的东西。目前我们信息化最困扰的还没达到数字化的阶段,我觉得我还是在做信息化的基本东西。我们现在的ERP用了十来年了,在此基础上不断地在做更改,业务部门也提出了非常多的需求。整个集团也在做信息化的整合,我们明年规划在ERP、SAP,包括MAX,还有供应链、SRM都在规划,有这样的信息系统在建设。我们公司老板也是很注重这块,明年规划大概有3000万的IT投入,但怎么说呢?整个建设还是需要内部的努力,另外需要借助集团的力量。

刘京:下面有请马总,我今年去参观过。他们MAX、机器人都有了,是吗?有请马总介绍一下英德的车载冰箱在智能制造的战略如何部署。

马总:谢谢刘京总。本身我们公司规模不大,而且是做小品类的,就是车载冰箱,可能大家都没有听过,是很小的品类。我们公司的定位跟格调很高,因为我们之前做了十几年的OEM,前几年我们也是在往公司内部这块做,比如说MAX、ERP,我们系统都上了,好或不好是另外一码事。

自从去年开始,我们公司重新定位,我们做自己的品牌,老板对内部系统做得再好、再优化都看不上。举个简单的例子,如果把我们的品牌打出去了,你这个成本降几块钱,他根本看不上。我们自从做了品牌定位之后,你要做多少系统才能简化、优化这个成本?刚才刘总说机器人、机器制造,我们这些设备都陆陆续续部署了。去年我们部署了,但这不是我们今年的重点,我今天带着一个困惑过来,他不断跟IT说不要去想,你要想想,可能跟冯总、华帝也提了几个,因为做品牌,站在客户的感觉,感觉上,你们IT能做到什么?产品的感觉、市场推广、市场营销,IT做了什么?包括产品代理智能化,一定是高端的IT做了什么,给我一个挑战。我想借助这个平台,因为刚我们2019年的规划非常契合。我想请教一下大家,IT给客户的感觉能做些什么?一个呼叫中心都可以做很多工作,因为这是客服的重点,包括给客户的售后服务,每一个点,在IT方面可以做什么?

我们明年重点打造把北京跟上海线上店融入新零售,还有怎么跟客户沟通。家用冰箱三四千已经很大了,我们的产品都是在四五千的幅度,所以你想,我们打一个广告,我们2018年已经尝试了,但效果不太明显,这个只能改变大家的认知,他们只知道车载冰箱的东西,但不会购买。其实很多重点,怎么跟他们互动,如何传达我们的品牌。其实我今天是带着问题过来的,想问问各位前辈、大老,IT能在客户感觉上做些什么工作?你不用猜测老板想什么。他说你要打通系统也好,他看不上,因为我的产品高端感觉上去了,运营产值就会跟着上去。谢谢大家。

冯令伟:他们公司特别典型,因为珠三角的企业都是OEM,OEM不知道消费者要啥,给你算材料多少钱、成本多少钱,利润很低,制造业很苦,我们就想办法省钱,这是叫做省钱的思路。做品牌不一样,10元的东西做出来,要想办法卖100元,所以空间很大,思路就完全不一样,它的投入也不一样。我一直在品牌公司做,他花钱在哪?花在如何吸引消费者,刚才有一个新零售讲的,就是让消费者对你有体验,就是你的差异化、独特点如何传译,如果不认可你就卖不出去,你花了很多广告费就打水漂了。

之前东莞有一个人说做制造太苦了,我说做品牌了,砸几千万做广告。其实他运行的规律不一样,你看腾讯、阿里做得最大的投入其实是在人的研究,就是现在人的行为研究,有很多东西。真做品牌就是要请一些社会学家,人的生活方式变了以后,他的消费变了,后面你所有的东西,从产品的设计、供应链和传媒方式都是不一样的,所以这里面很多。从制造往品牌转的时候,视野一定要跳出去,不跳出去的话,老板觉得费点钱没事,思维要转,做零售去上海看,上海所有中国的业态都有,广东这相对都是制造业为主的,抠门、偏省钱。造品牌一定要去上海看。

刘京:下面有请冯总分享一下最后一个问题。

冯良波:其实市场传播有两个方面,一种是品牌自己传播,品牌传播就是在外面打广告。第二个是流量方面的,就是说市场的费用图流量,它就是用流量促进整个品牌传播,这是不同的。在企业的运算也不一样,一部分是不管你投电视也好,媒体这块也好,第二个是流量促进品牌发展。前面我们确实做过新零售,你的产品也是成品,就是可以用,第一是要看整个企业的体量。如果企业体量足够大就能跟阿里、腾讯玩得起,交货的时候,电商可以根据你的状况把你的方向定出来。如果电商有销售,加在一起可以得出几件事情,一个是你的客户群体里面的各种特征,还有线上消费的特征;第二是消费能力,他知道你多少价格能卖得出去。因为新零售有一个很重要的事情,除了引流,再一个就是产品卖给他是否合适,如果他可以消费两万的产品,你卖了3000是不合格的,你可以试验出他的消费状况。

全域投放,有了这个群体之后,你在路上看到周边的地区都在卖这个东西,这个可以跟市场结合,到底你自己干新零售还是在市场上干新零售,这方面确实可以做。如果有些企业有很多钱,有十几亿、二十几亿销售额就可以跟阿里干。

今日头条是属于品牌传播大过流量的,天猫是流量大过品牌的。

TCL:我们公司从去年战略定位,你刚刚说的动作,我们都做过,比如说买天猫的数据云,包括我们每年在天猫、京东投几千万的合作费,把他们的流量用得最尽。今日头条、抖音、知乎,我们都做过传播,我们在2018年都做了传播,做了之后效果不太明显,可能刚开始做。今年下半年开始,我们买了数据针对性传播,但是线下没整合,我们有点缺失。线上投放这一块,你得精准投放。我们小品类怎么打广告呢?所以效果还是不太明显。

冯良波:最初的时候没钱是烧不起的。

TCL:无论在草原上,北京、上海,我们广告预算去两年都是一亿、两亿去烧。

冯令伟:你们太猛了,上来轰炸。

冯良波:2015年开始,线上流量比线下贵了,为什么这几年要做新零售,把这个概念稳住?其实线上,前面已经发生逆转了,其实是两者结合的,如果光烧钱没效益是不精准。你看看怎么用各种运作,你收集数据的时候做系统。你上下结合,线下弄完之后,你必须要把两方面弄完整,然后针对各种群体。你再细分的品类,流量是有限的,这几年所有品牌,说实话天猫就是为了广告效益排在前面,为了投在一个差异化的前面,只有大企业才能烧得起,小企业已经玩不起了。你要用线下数据交换才能玩得起。

刘京:这个话题非常大,可以聊一天。下面有请冯总把最后一个问题回答一下。

冯良波:因为刚才演讲的时候基本讲过了,说实话,其实我干了14年IT,管整个IT10年。今天有三家比较大的企业,他们的规模比较大,华帝也上市了,规模也比较大。说实话,在整个行业或者整个企业的定位是跟行业、个人能力有很大的关系,行业特性是有些IT人决定你做ERP就可以了,你说你真的想怎么样,这个是很难的,除非哪一天老板被忽悠了,觉得哪些东西战略要转型了。因为做IT的概念是层出不穷的,如果是有机会就有展现的舞台,如果没有就安静待着。个人能力有很大的关系,你去一个企业,你能在多久弄清楚结构和整个业务形态?决定了你能干多少事情。比如说你参加经营分析会,可能听了三四次都没听出重点就别想这事了。一般情况下,高层会议,如果你们有机会参加,或者已经参加了,如果你听了三四次还不能理解整个公司结构是怎么分布的,你们就别想干这个事了。如果去了几次,基本知道整个战略核心在哪里,公司关注点在哪,那些是有权限的,哪些是边缘化的,你可以尝试的。

有些行业IT真的很重要,但在于跟人相结合,如果IT很重要,你能力不够,自然只能换人。很简单的道理,要怎么定位?看企业基于什么阶段,你做什么行业,还有你自己的能力,认识清楚、想清楚,你有多大的能力就做多大的事情,大概是这样。可能有点打击,所有人都会有一种不断向上的想法,但现实状况就如此。

刘京:感觉大家意犹未尽,下面我们的讨论就到此结束了,接着是主持人抽奖。

主持人:接下来抽奖,有请戴尔易安信的孙总、程总抽奖。每人抽一张。大家一起转过来,孙总先念一下。

孙孝合:这个是中山亚特森刘总。

刘京:这是董瑞集团原红博(音)。

程艳玲:倒数了,五四三二一,还不过来。你中奖了,恭喜你。下一个是吴建华。

主持人:三位请上台领奖。

程艳玲:乐宜嘉集团霍品源(音)。

(上台领奖)

程艳玲:谢谢大家。

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