企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求。交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略，夯实了数字化转型的管理基础。

上海交运的数字化是一个从无到有，再超越的过程。结合时事政策、行业发展和公司实际情况，何叶兵为上海交运制定了信息化的发展规划，建立了完整的全业务逻辑关系，从ERP到PLM再到MES，围绕流程和业务搭建了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造平台、智慧管理平台、供应链协同平台等五个平台。他认为，制造企业要想走好转型之路，必须立足客户和产品这个“本”，一定要重视研发，研发要舍得投入，融合“云、大、物、移、智、区”等技术，不断优化IQSTP，实现提质增效、提升能级、创新发展，从而提升企业整体核心能力。

MES+ERP+精益管理

上海交运内部之前存在库存较高、人员冗余、效率低下等等问题，导致公司内部隐形成本偏高。为此，上海交运以库存痛点为切入点，上线了ERP系统，将数据透明化、共享化，改善了部门数据不共享和数据孤岛现象。以减少“波动”和“变差”为着力点，“波动”主要来自市场需求，通过分析，把市场波动的范围控制到最小，改善市场需求波动而带来的“牛鞭效应”，建立了MTS生产拉动模式，建立安全库存机制。“变差”主要是内部改善，通过BI系统，利用帕累托分析，聚焦TOP问题，在质量、生产、成本等各方面做好持续改善。

对供应商而言，需求波动加库存计划不稳定，会导致原材料的超量储备。所以，通过系统对需求波动的控制，将计划分解，就可以实现降库存的目标了。何叶兵介绍，ERP项目的顺利实施，完成了两个“做准”的目标——BOM做准、库存做准，财务业务实现了一体化，在此基础上建立了财务共享中心，质量、成本和管理改善等达成了预期目标。

当下，大部分企业的认知、概念、规划等都存在共性的部分，但在具体落地过程中，还会涉及企业内部的精益管理，这也是不同企业拉开距离的关键。他认为，以MES为例，只上单一MES系统是无法体现其真正价值的，一定要结合精益管理。

何叶兵表示，对企业而言，精益是一种变革，数字化转型也是一种变革，二者是相通的。所以企业在做数字化转型的时候可以参考精益的做法。因为精益也是从战略、组织、人员和企业文化等方面去变革的。