海格的两化融合之旅，从小学起步，历经18年。吴震表示从2017年开始，海格就相当于已经成为了一名研究生，而其给自己预计的毕业时间是在2021年。通过企业架构TOGAF学习与实践，进一步与两化融合再融合、演进。并希望在此期间，通过不断的学习，用结构化的方法，可视化的沟通，融合、演进，让两化融合能力生生不息，成为公司可持续竞争优势，助力公司实现战略目标。

“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——迈克尔·哈默”，这是金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(以下简称“苏州金龙”)流程与IT部部长吴震在外分享时常引用的一句话。

苏州金龙成立于1998年底，是国家汽车整车出口基地企业、中国企业信息化100强。企业一直秉承"智赢未来"的品牌宗旨，打造信息化向国际化发展战略，实现了企业智慧化转型，是中国智慧客车的领航者。从研发设计到管理运营，信息化遍布企业转型升级的每个环节，是互联网时代下汽车信息化应用的典范。日前，ENI记者采访了苏州金龙流程与IT部部长吴震，双方围绕两化融合背景下，以苏州金龙为代表的中国客车行业信息化发展历程，进行深入交流，获益匪浅。

吴震说：“海格的信息化发展和企业内部两化融合战略的推进是相辅相成、交替发展的。企业经营的目的是为了盈利，两化融合可以帮助企业打造优于竞争对手的能力，占据竞争的有利地位。所以，企业要大力推进工业化和信息化的融合，两化融合虽然不能包治百病，但‘要治病’没有两化融合是万万不行的。而促进企业发展变革，推动两化融合战略真正落地的方法，就是通过流程变革推动企业业务变革。”

小升初，稳扎稳打，务实信息化

自品牌成立至今，已有18年的发展经验。吴震将海格信息化的发展形容为小学生考上研究生，一路升级打怪的过程。他说：“客车产品具有小批量、多品种、交付周期短、客户专业性强和定制需求多的特点，面对这样的产品特性和市场需求，客车企业相应的需要面对复杂的订单、复杂的运营和复杂的IT系统。”

在企业发展过程中，无论是人员变动还是用户的表达、理解沟通不到位等导致的问题，都会体现在业务流程的运行上，最终影响到企业的业绩呈现。为了解决各个环节以后可能会出现的各种问题，苏州金龙将产品的配置器释放到业务最前端的销售端，让业务员可以像选材一样选择配置，选完配制之后直接进入系统，到达一定状态之后驱动企业供应链运行。而要实现这样的目标，信息化就是基础，没有信息化，一切都是空谈。

所以，在1999年~2006年，苏州金龙一直致力于企业基础信息化设施的搭建，构建了ERP、eBMS、BI、PDM、呼叫中心等单项应用，分别覆盖了各个业务领域，实现了多系统的独立运行。至此，苏州金龙已经积完了小学阶段的所有学分顺利毕业，正式迈入了信息化价值驱动的第一个阶段。

初中：稳中求变，明确流程才是沟通频道

经过小学阶段的学习实践，海格已经具备了基本的信息化基础和单项应用设施。但随着企业的快速发展，业务对支持系统产生了更高的要求，要求将之前所学融会贯通，更体系化的落实到企业实操中。

为了更好的信息化，也为了业务发展的迫切需要，2006年，苏州金龙从供应链着手，开始将业务流程化，显性化。

以供应链为切入点，主要还是基于当时业务的需求。据吴震介绍，行业在发展初期，订单是按照产能仲裁的，虽然会在事前与客户签订交付协议，但实际的交付期完全是由卖方说了算。时代在发展，从卖方市场到买方市场，角色的不同，客户对企业的要求也不同，企业必须严格按照交付日期交付产品。所以，要实现这个目标，海格必须清楚的知道整个供应链的流程及相关节点。如果客户要求下个月交车，那通过供应链的计算，企业要知晓几千种物料采购的提前期是什么，什么时候下单、什么时候到货、什么时候上线、什么时候才能生产下线等等关键节点的具体信息。

所以在初中阶段，苏州金龙开始了流程化+信息化的融合发展，并基于业务的需要，开始了供应链和研发链的建设，实现了部分系统间的数据互通，并与PDM、CRM、售后服务等系统的数据初步集成。在实践过程中，苏州金龙也明确了流程才是IT与业务部门的沟通频道。

高中：成立变革委，学习如何做正确的事

吴震表示公司虽然在2006年就开始了流程化的项目，但直到2011年，效果始终达不到预期，只能说当时虽然找准了方向，但结果却并未很好的显现。他提到企业从1999年就开始信息化设计，当时的IT系统或项目，基本都是IT部门推动的，业务部门并不参与。所以，当2006年企业高层提出流程管理，将业务流程化后，仍以信息部门为主导去推动公司的流程建设，但在之后的三年实践中，效果始终不好。原因就是，流程有了，但与流程执行所需要的各种配套措施未及时到位，如岗位职责、考核指标、组织机构、信息系统等等，造成好的流程无法真正的落地执行。

经此一事，吴震说：“IT应该是公司的业务参谋，不要站在业务的前面去领导业务。哪怕是进行流程优化的项目，以信息部门为主导，那么我们主导的也是相关业务部门的计划，你的业务我们不主导。信息部门可以参与业务部门流程优化的讨论、也可以参与流程优化的评审，但不告诉你业务该怎么走，因为业务只有执行部门才最懂，IT提供支持，让业务流程更顺畅，提高业务执行的效率，理顺业务的混乱点。这个思想是要逐步渗透的，所以企业内部，IT绝对不要站在业务最前面。”

为了解决这个问题，也为了更好的优化业务流程，苏州金龙在2012年4月6日成立了变革及流程管理组织机构“变革及流程管理指导委员会”，简称“HBI”启动“流程变革管理长效机制”持续运转，开启了系统化流程变革管理的道路。

变革委主任由总经理担任，委员为公司的高层，下设变革与流程管理工作机构，业务领域工作小组的组长由各业务部门的部长担任。吴震说：“业务一直在变，怎么变?要有计划有组织，在顶层设计完成后，还要优化组织、流程、并配套相应的信息系统，还要通过试行、推广实施，才能平稳过渡，才能长治久安。”

截止2017年底，HBI组织变革管理项目立项一百多个，让管理优化落到实处，彻底解决以往信息化独自“唱戏”与业务结合不紧密的问题，也为后续信息化建设和两化融合的推进奠定了战略基础。

大学：成立战略委，正式实施两化融合管理体系

在信息化环境下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。吴震表示业内的降价竞争从来都是不可能获得的;引进一项新技术或新产品获得的竞争优势也不是可持续的，只有形成了高出竞争对手的竞争优势才是可持续的。但在信息化环境下，没有两化融合，就想形成有竞争优势的研发能力、生产和管理能力，只是水中捞月式的空想而已。

他认为企业经营的目的是为了盈利，两化融合可以帮助企业打造优于竞争对手的能力，占据竞争的有利地位。所以，企业要大力推进工业化和信息化的融合，虽然不能包治百病，但“要治病”没有两化融合是万万不行的。而促进企业发展变革，推动两化融合战略真正落地的方法，系统化的流程变革管理是有效的方法。

所以，在2105年两化融合贯标后，苏州金龙设立了战略委、绩效委、预算委与变革委一起协同板块，贯彻落实两化融合管理体系，以提升企业效能为导向，数据为驱动、服务化为方向、流程化为切入点、新型能力为主线以及集成为突破口，并遵循九项管理原则，各委员会之间相互协同，共同发展。

研究生：深度演进，与两化融合再融合

为了进一步深化两化融合在企业内部的生根发芽，苏州金龙建立了流程管理平台，设立了流程变革管理的长效机制，从流程的规划、设计与研发、流程审批发布、宣贯与执行以及流程体系的监控与报告五方面着手，保证体系的落地与执行。

吴震表示从2017年开始，海格就相当于已经成为了一名研究生，而海格给自己预计的毕业时间是在2021年。通过企业架构TOGAF学习与实践，进一步与两化融合再融合、演进。并希望在此期间，通过不断的学习，用结构化的方法，可视化的沟通，融合、演进，让两化融合能力生生不息，成为公司可持续竞争优势，助力公司实现战略目标。他说：“在接下来的发展过程中，期望可以在三个方面收获更多。于公司：用更好的方法，决定做更正确的事，并更正确的做事;于员工：知识情景化，工作导航的指导信息，嵌入到每一位员工的工作中;于自己：让用户使用软件不再需要培训，这是我们软件工作者的最高追求。”

未来，学无止境，我们也有理由相信，海格会一路前行!

我们拭目以待!