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详解企业数字化转型建设过程中所需的七种能力
来源:湘江数评  作者: 杨洋 2023-10-07 09:28:02
企业数字化转型是一项长期的、持续的工作,前期选型、实施建设过程重要,后期运营管理更重要,企业需要数字化运营管理提升至战略高度,制订相关保障措施推进系统的应用及应用效果监督,并由第三方监督执行,这是系统化的工作,而非某一个部门的事情。

都说企业数字化转型是一项复杂的工程,但在实际的建设过程中大部分的传统企业还是低估了其难度,导致重视程度不够、各种能力缺失,今天老杨就来总结一下企业在数字化转型建设过程中所需的七种能力:

第一,领导能力:

数字化转型是一把手工程,这是我们经常看到的一句话,也是转型失败说的最多的一句话,其实原因也很简单,因为大部分的传统企业一把手虽然口头重视数字化,但在行动上还是有所缺失,也就是说虽然企业一把手布置了数字化转型的任务,但却未进行有效的过程管理,结果导致执行起来变了味道,这也从另一个方面反映了企业的数字化建设也并未上升至战略的高度,也并未引起一把手真正的重视,或许一把手搞数字化也就是为了追个流行,赶个时髦而已。所以数字化转型需要的是一把手的战略洞察力、勇气及决心,因为数字化转型带来的不仅是技术上的升级,更是生产关系的改变,是一种变革,同时在变革过程中,最关键的是对资源的调配,不仅是一把手,企业的分管领导、CIO都必须有资源调配的能力,而这种能力是企业领导能力的最直观的体现。

第二,规划能力:

当前大部分的传统企业做数字化转型建设都是处于一种无序的状态,即想到哪里做哪里,总把“痒点”做痛点,导致大量的功能重复、浪费,造成很多不必要的成本支出,导致数字化建设成本居高不下,其价值也难以体现。所以一个科学的、符合企业自身特点的数字化规划非常重要,但当前大部分传统企业在数字化规划方面存在的问题就是为了规划而规划,即虽然做数字化规划,但这种规划却很难执行,也就是说“计划赶不上变化”,企业在数字化建设方面的任意性太强,总是处于一种混乱、无序的状态。

企业需要的是一个真正符合自身管理特色的数字化蓝图,并在此基础上制定实现路径,企业需要根据其业务管理架构来涉及技术架构、应用架构、数据架构、网络架构,并制定出实现的目标、路径及时间表,所以这对企业的管理能力来说又是一个不小的考验、

第三,组织能力:

数字化转型过程中一提到组织能力,很多传统企业以为就是要有信息部门,其实这种认知是片面的,但也从另一个方面反映出当前大部分的传统企业的信息部门能力是非常薄弱的,地位低、话语权不够,导致其在数字化建设过程中困难重重。而现实是大部分企业不仅信息部门能力不足,数字化的战略组织能力更是缺失,比如很多企业一开始也成立了以一把手为中心的数字化建设委员会,但这仅仅是一个形式而已,委员会具体做什么、怎么做不清楚,信息部门遇到问题需要委员会来协调资源时却遭遇“踢皮球”式的敷衍;同时大部分传统企业更是缺乏一种组织“融合”力,还是处于技术与业务两张皮的状态;所以企业也需组织能力的转型。

第四,技术能力:

很多传统企业以为自己拥有了信息部门就掌握了技术能力,其实在数字化的海洋中所需的技术是多样的、复杂的,一个部门是难以掌握所有数字化技术的,所以对于技术能力的掌握需要的是生态的力量。大部分企业做数字化建设在技术获取上无非从两个方面:第一是软件公司,获取成熟的技术,第二是成立研发团队,解决各种技术问题;而现实是无论是通过软件公司还是自行研发,都存在短板,都不能100%解决问题,也就是说技术不能解决管理的痛,即使企业拥有多么强悍的技术研发实力也不能解决业务管理上的不足,因此技术能力的价值在于实现。

第五,文化能力:

文化是一个企业的灵魂,通俗点说就是:愿景、使命、核心价值观,但当前大部分的传统企业都是“老板文化”,即使有所谓的企业文化那也只是挂在墙上的标语,所以更不要再提数字文化了,在目前传统企业的数字化转型过程中,几乎所有的企业不重视数字文化的建设,企业一把手只关心花多少钱,买多少设备和应用系统,只追求数字化部门的卓越,而忽视公司业务的卓越。在一把手眼中数字文化是很虚的东西。在数字化转型过程中,企业的管理者需要引导企业全员支持变革的文化,凝聚变革的共识,学习变革的方法,容忍变革的阵痛。所以在数字化转型过程中,管理者要学会妥协,这种妥协是一种美德,是一种让步的艺术,是管理者的必备素质。塑造数字文化,需要在危机意识、变革意识、管理意识上下足功夫,只有具有危机意识的企业,才能够识别危机,发现机会并快速行动,没有数字文化,就不能算真正的数字化转型成功。

第六,基础能力:

俗话说“基础不牢,地动山摇”,大部分的传统企业在数字化基础建设能力方面其实是非常缺失的,这主要体现在IT基础乏力、协调能力缺失、对于数字化的认知难以统一;例如有的传统企业领导认为数字化转型就是买软件,有软件公司即可,所以什么信息中心、什么数字化组织也可有可无,IT基础架构认真搞起的也没几个,重视网络数据安全的更没几个,往往都是中毒了才想起做防火墙,数据被勒索了才想起做各种备份措施;数字化项目搞不定了才想起招个CIO,所以企业对数字化认知的深度影响了具体行动落实的面积,从而也影响着数字化价值的展现;同时企业在决定数字化建设之前要取得全员共识,这也是基础工作,所以企业要解决:数字化转型是什么?做什么?怎么做?这三大基本问题。这三大问题看似简单,却承载着巨大的信息量,而当前大部分的传统企业却选择性忽视,以野蛮的业务作风、简单粗暴工作模式来做数字化,结果可想而知:那就是基础不牢地动山摇!

第七,运营能力

运营能力对于大部分传统企业而言是缺失的,这就造成了为什么有的企业数字化建设前期做的很成功,需求明确、痛点清楚、顺利上线,然而后期却系统频繁报错,想要的数据得到不到,无效的数据一大堆,这就是企业缺乏系统落地运营能力的表现,主要表现为:缺乏组织维护能力、缺乏流程管控能力、缺乏数据管理能力;保障制度的缺失与执行乏力是当前传统企业数字化运营能力不足的表现。不难看出,数字化项目想要真正落地,除了前期规范有序的调研与实施之外,最关键的环节还是在于企业后期的运营能力,这恰恰是当前大部分传统企业所缺失的。同时,部分企业在系统后期的运维、升级迭代、以及数据集成方面上表现乏力,这不仅仅是技术层面的问题,而是企业运营层面的缺失。

我们不难看出管理运营能力成为了企业数字化建设进程最大的绊脚石。在数字化建设过程中企业除了制订配套的管理制度,更需要强有力的执行力。在数字化运营管理过程中,最大的也是最难解决的问题是高层领导尤其是一把手带头破坏既定的规则,制度成为摆设。企业数字化转型是一项长期的、持续的工作,前期选型、实施建设过程重要,后期运营管理更重要,企业需要数字化运营管理提升至战略高度,制订相关保障措施推进系统的应用及应用效果监督,并由第三方监督执行,这是系统化的工作,而非某一个部门的事情。

以上是老杨总结的企业数字化转型建设过程中所需的七种能力:领导力、规划力、组织力、技术力、文化力、基础力、运营力,从企业数字化不同的维度、不同的阶段对这七种能力做了详细的阐述,如有不同见解,欢迎拍砖!

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编辑:乔帅臣
关键词:   数字化转型  CIO  杨洋 
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