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金龙联合汽车吴震:明确流程,学习如何做事
来源:ENI经济和信息化网  作者:吴震 2018-12-19 11:37:00
时代在发展,从卖方市场到买方市场,角色的不同,客户对企业的要求也不同,企业必须严格按照交付日期交付产品。所以,要实现这个目标,海格必须清楚的知道整个供应链的流程及相关节点。

初中:稳中求变,明确流程才是沟通频道

经过小学阶段的学习实践,海格已经具备了基本的信息化基础和单项应用设施。但随着企业的快速发展,业务对支持系统产生了更高的要求,要求将之前所学融会贯通,更体系化的落实到企业实操中。

为了更好的信息化,也为了业务发展的迫切需要,2006年,苏州金龙从供应链着手,开始将业务流程化,显性化。

以供应链为切入点,主要还是基于当时业务的需求。据吴震介绍,行业在发展初期,订单是按照产能仲裁的,虽然会在事前与客户签订交付协议,但实际的交付期完全是由卖方说了算。时代在发展,从卖方市场到买方市场,角色的不同,客户对企业的要求也不同,企业必须严格按照交付日期交付产品。所以,要实现这个目标,海格必须清楚的知道整个供应链的流程及相关节点。如果客户要求下个月交车,那通过供应链的计算,企业要知晓几千种物料采购的提前期是什么,什么时候下单、什么时候到货、什么时候上线、什么时候才能生产下线等等关键节点的具体信息。

所以在初中阶段,苏州金龙开始了流程化+信息化的融合发展,并基于业务的需要,开始了供应链和研发链的建设,实现了部分系统间的数据互通,并与PDM、CRM、售后服务等系统的数据初步集成。在实践过程中,苏州金龙也明确了流程才是IT与业务部门的沟通频道。

高中:成立变革委,学习如何做正确的事

公司虽然在2006年就开始了流程化的项目,但直到2011年,效果始终达不到预期,只能说当时虽然找准了方向,但结果却并未很好的显现。企业从1999年就开始信息化设计,当时的IT系统或项目,基本都是IT部门推动的,业务部门并不参与。所以,当2006年企业高层提出流程管理,将业务流程化后,仍以信息部门为主导去推动公司的流程建设,但在之后的三年实践中,效果始终不好。原因就是,流程有了,但与流程执行所需要的各种配套措施未及时到位,如岗位职责、考核指标、组织机构、信息系统等等,造成好的流程无法真正的落地执行。

经此一事,我认为IT应该是公司的业务参谋,不要站在业务的前面去领导业务。哪怕是进行流程优化的项目,以信息部门为主导,那么我们主导的也是相关业务部门的计划,你的业务我们不主导。信息部门可以参与业务部门流程优化的讨论、也可以参与流程优化的评审,但不告诉你业务该怎么走,因为业务只有执行部门才最懂,IT提供支持,让业务流程更顺畅,提高业务执行的效率,理顺业务的混乱点。这个思想是要逐步渗透的,所以企业内部,IT绝对不要站在业务最前面。

为了解决这个问题,也为了更好的优化业务流程,苏州金龙在2012年4月6日成立了变革及流程管理组织机构“变革及流程管理指导委员会”,简称“HBI”启动“流程变革管理长效机制”持续运转,开启了系统化流程变革管理的道路。

变革委主任由总经理担任,委员为公司的高层,下设变革与流程管理工作机构,业务领域工作小组的组长由各业务部门的部长担任。业务一直在变,怎么变?要有计划有组织,在顶层设计完成后,还要优化组织、流程、并配套相应的信息系统,还要通过试行、推广实施,才能平稳过渡,才能长治久安。

截止2017年底,HBI组织变革管理项目立项一百多个,让管理优化落到实处,彻底解决以往信息化独自“唱戏”与业务结合不紧密的问题,也为后续信息化建设和两化融合的推进奠定了战略基础。

编辑:张洁
关键字: 一手推荐      智能供应链  PDM  吴震  CRM 
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