国家级预算管理体系的搭建

推动企业级全面预算进程

前不久，中共中央、国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》(以下简称《意见》)。这是国家层面对全面实施预算绩效管理作出的顶层设计和重大部署，对于深化预算管理制度改革、推进国家治理体系和治理能力现代化具有重要意义。这一顶层设计旨在以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，推动财政资金聚力增效，增强政府公信力和执行力。可以说，这次国家级预算管理体系的搭建也加速推动了企业级全面预算管理的进程。

当理想照进现实

在企业全面预算工作进行中，战略性指导发挥着重要的作用，全面预算工作应紧紧围绕企业战略开展。但在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了，这样就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。根据【首席财务官】多年深入企业采访的反馈来看，很多财务负责人表示在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，预算管理部门虽然也做了反馈数据，传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用;或者将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据;没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求……

企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番表面文章来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。

数字化转型领军者的选择

面对这些全面预算管理实践中的挑战，借助先进的信息管理软件来充分发挥全面预算管理职能并及时准确地完成财务合并报表也是集团财务应用趋势之一，一些企业已率先突破数字化转型困境，成为「转型领军者」。

飞力达：如何用数据绘一幅国际物流全景图?

让我们看看飞力达国际物流公司是如何利用技术来提高自己的绩效管理水平的。

成立于1993年4月的江苏飞力达国际物流股份有限公司(以下简称「飞力达」)，专注于IT、通讯、汽车、精密仪器产业的进出口报关报检、海陆空货运代理;原材料入厂物流、生产物流、成品出厂物流及售后备件备品物流、各类特色物流及一体化物流解决方案。

若想成为优秀、专业的供应链管理公司，不仅仅意味着飞力达需要从货物流的角度打造供应链体系，还要从信息流、资金流等各个角度进行创新，建设流程高效、数据统一的服务平台。2017年7月，公司正式开展 SAP BPC 10.1全面预算项目，希望通过该系统的实施，帮助企业规范预算管理流程、提高预算编制精准度、缩短编制时间，从而加速向数字化物流转型升级。

飞力达的目标是通过实施全面预算项目，建立由预算编制、预算审批、预算调整、预算执行控制、预算分析等构成的闭环系统，实现在集团、事业部/区域、分子公司、项目、客户、产品的多层级、多维度预算管理。

SAP BPC 是 SAP 公司关于计划预算和合并的核心解决方案，也是目前同类软件市场领导者。作为 SAP 产品家族中的一员，BPC 可以更好地和 ECC 中的数据进行集成，在 HANA 上运行的性能更优，并且对第三方系统(例如 OA)的集成也很友善，这也是飞力达选择 SAP BPC 的原因。

“预算系统的上线，使得财务部门的预算工作系统化、逻辑公式化，实现了自上而下战略分解及自下而上的数据汇总。践行了用数据说话、用数据分析的管理思路，极大地提升了公司的预算管理水平。”飞力达 CFO 孙亮表示。

经过一年多的上线运行，SAP BPC 正在助力飞力达用数据绘一幅国际物流的全景图。举例而言，飞力达财务部门能给将实际数和预算数集成在一个系统中，可以随时拉取实际数、预算数分析报告，甚至基于实际数的分析也可以通过 BPC 来完成。做到预算报表一体化，防止每人一套报表，减少财务人员进行报表数据整合的时间。

此外，还做到了数据统一化，整个集团使用同一套数据。高层看到的每一个数据，都是由底层人员的编制数据或者系统计算得来，杜绝了拍大数、无依据的情况。通过合理制定规则将费用的编制公式化、标准化，提升费用编制的精度和合理度，做到费用数据清晰透明，各层级的费用编制及人均情况一目了然，从而使费控系统的优势充分发挥，大幅度减少预算外费用的产生。

可以说，针对那些希望通过部署绩效管理应用方案来赢得最佳效益的企业来说，SAP 的 BPC 方案确保了数据的准确性和一致性。孙亮颇为欣慰地谈道:“通过 BPC 系统的模型创建，将实际数和预算数统一化集成到一个系统之后，财务人员可以通过同一套报表，随时抓取想要的预算及实际数据，不需要像以前那样一张张把子公司的报表数据进行整合和手工整理，推动企业从事务型会计向分析型会计转变。”

华谊集团：化工航母的财务驾驶舱

再来看看老牌化工界巨无霸华谊集团布局全面预算的案例。

上海华谊(集团)公司(简称「华谊集团」)是由上海市政府国有资产监督管理委员会授权，通过资产重组建立的大型化工企业集团，被誉为「化工航母」，是上海化学工业区主要的开拓者和建设者，也是上海化学工业发展有限公司主要股东之一。集团旗下的「双钱」、「回力」、 「蜂花」等品牌连年获得上海市用户满意产品。

华谊集团财务部总经理徐力珩坦言，上海华谊集团层面面临的挑战是多方面的。集团旗下各个厂的年代比较久远，有一些是先有「孙子」，再有「爸爸」，后有集团公司，把分子公司整合到集团，涉及到预算、资金管控、合并报表体系建立等等，华谊集团的组织架构为总部、二级、三级单位等多个层次。下属单位规模与IT水平差异大，这是对上海华谊的一个特殊挑战。此外，产业转移形成的地理位置分散为企业全面预算管理带来新的挑战。

近年来华谊集团以全面预算管理工作为重要抓手，推动企业财务预算与经营预算、资本预算的结合，逐步建立和完善了全面预算管理体系。徐力珩介绍，华谊集团是比较早就与 SAP 合作的，预算系统实施上线比 ERP 还早，整个集团是把全面预算作为龙头战略高度的。从2010年全面预算管理系统项目立项实施开始，逐步建立 BPC 系统预算编制、BPC 与企业 ERP 实际数据的比较分析、FM 全面预算费用控制、TMS 资金预算控制以及 BPM 预算审批流程控制等信息化系统。根据业务实际与信息化建设后流程再造的情况，制订并修订了预算管理制度，并要求各企业建立和完善预算管理的监督机制，进一步明确预算工作是全员全方位的预算。华谊集团通过设立预算委员会组织全面预算管理工作，预算委员会主任委员由集团总裁担任。预算委员会下设工作组，负责全面预算的各项具体工作，预算工作组组长由财务总监担任，各职能部门总经理及相关人员为工作组成员，集团各职能部门对子公司全面预算编制与执行进行业务指导。

“全面预算管理体系建立起来之后，费用控制和 KPI 考核都进一步有效地建立，资金集中管理。资金管控做起来了，整个集团的财务战略资源中心，就相当于成立了财务公司。这个过程，离不开技术手段的支持，并且管理知识和经验都可以在系统中不断积累。上了系统等于批发式解决问题，解决问题的痕迹都有记录，是可以追溯的。通过规范化，标准化，机器行为语言，系统可以做到良性循环式学习。”徐力珩强调。

通过信息化建设，企业的期间费用在 ERP 系统中实现按月进行额度控制，预算剩余额度可以跨月转入使用，但不能跨年度。对可控费用预算执行过程实施强行控制，当企业月度执行超预算下达的80%时，系统提示警告信息;业务可正常进行;超出预算系统100%时报错，业务终止。目前所有费用控制到二级科目明细，如遇特殊情况月度费用预算确需调整或突破时，由二级公司提出申请，按照集团授权审批程序审核批准后予以调整。

在徐力珩看来，全面预算管理体系的建设，使得集团经营管理更加规范化、标准化，从预算管控流程上统一部署，有利于预算控制重点的确定和重大经营风险的控制，企业经营目标也更加明确，有助于集团战略规划目标的实现。

泸州老窖的IT顶层设计

四川是中国酒的故乡，位于川南的泸州市自古就有「酒城」的美誉，酿酒历史自秦汉以来已有千年。泸州老窖是在明清36家古老酿酒作坊群的基础上发展起来的国有大型骨干酿酒企业，是中国最古老的四大名酒之一。

作为中国大型白酒上市公司(000568)，泸州老窖目前共有24家子公司，既有境内的，又有境外的;既有电商类销售子公司，也有传统类白酒的生产和销售子公司。泸州老窖的共享服务是在IT变革大背景下产生的，通过将IT技术与传统白酒进行有机结合，不仅解放了人力，优化了组织架构和业务流程，而且能够更多地贴近业务，让财务人员走到一线，支援一线，有效地推动了公司高效运作。

泸州老窖财务总监谢红介绍：“泸州老窖的业务财务已经基本上与前端相打通，而且最重要的一点就是，我们同时在推进信息化管理。信息化管理以前只体现在财务部门对 SAP 的使用。我们在完成组织架构搭建以后，对 SAP 的使用从财务共享扩展到供应链系统，再到业务系统，报账做到随时审批，得到了大家的认可。”通过这样的推进，整个公司对信息化系统的管理和认可程度也在逐步提高，这无论对于提高事务处理流程的效率也好，还是对公司的科学化、规范化管理也好，都有很大的推动作用。

加入泸州老窖之后，财务共享服务中心的建立和运行只是谢红工作内容的一部分。作为公司财务负责人，谢红对从战略角度出发进行未来财务规划以及对财务未来的发展方向有清晰而深刻的认知。

“泸州老窖的财务要从基础核算型向价值创造型转变，这不仅是我们一个企业面临的问题，也是整个财务行业的共同问题。财务在企业中扮演的作用，过去给人过多的印象还是偏重于账务处理型，现在新型技术的出现，比如大数据、云计算和智能机器人，为财务侧重创造价值提供了条件，不论是物力、人力还是技术，财务的价值创造都可以得到最大程度的发挥，这也是我们的发展方向。预算管理、财务分析、税收管理、内部控制等方面的进一步提升，都会对价值创造带来帮助，我们也会从不同角度，让各项基础工作再上新台阶，提升财务的价值创造能力。”谢红举例说，泸州老窖目前正在升级预算管理系统，“好的预算就如同企业的大脑，要不断协调和配置企业资源，以实现企业的最终目标。我们要把预算管理细化到每项业务，这样才能保障后期的资源安排，将这部分资源投放到更能创造价值的地方。”