赵超
赵超说，她还是挺技术的。这跟时下大家动辄谈CIO要懂管理、懂业务、懂战略比起来，似乎有点不合时宜。但这就是赵超的性格，认真、真诚、较真。比如讨论一个事情，无论对面是同行、同事还是压根不懂多少东西的外行，她都会掰开了揉碎了，恨不得把每个细节都给你讲清楚搞明白。而聊到一些具体工作的时候。比如很多人都谈的智能制造、“互联网+”等等。这些赵超也会谈，而且思考的很深入、实践的经验也很丰富，同时会表现出对创新强烈的兴趣和好感。但往往又会很直白地补充一下：“具体是怎么样，我还没完全看透”，“我这个人就是想的多，做的少”。
然而，作为一个已经有20年IT从业经历的CIO，技术控加上女性特有的细腻思考，把学习和自我革命当作常态的赵超，想的确实多，做的也真不少。
ERP建设提供了公司信息化的方法论
1997年，赵超开始参与联合汽车电子ERP建设的项目。对于自己在公司参与的第一个信息化项目，赵超似乎并没有回忆那个过程的兴趣，而是直截了当地更改了提纲的方向：那个过程现在谈已经价值不大了，不如谈谈作用。
联合汽车电子上ERP的时候， ERP这个名称刚刚被明确定义没多久。还没有后来什么“找死论”、失败案例有多少的喧嚣，也没有明日黄花的炒作。同时，对ERP系统清楚的认知其实也并不多，甚至到底是技术还是管理工具的争议还没开始。ERP对于中国的制造业来讲，还有点“王谢堂前燕”的味道，先行者大多是比较大的央企、国企，并没有那么普及。所以，联合电子的ERP需求，大多是基于管理或者业务层面很原生态的需求，比如：公司要实现业务的逻辑性；要进行风险控制，要进行端对端流程管理，要为企业管理提供工具和支持等等。这些需求恰恰又与ERP的功能吻合，所以这个项目在联合电子的进展并没有多少跌宕起伏的故事情节，并且沉淀了信息化的方法论。之后十几年的时间，ERP作为联合汽车电子的大脑，在公司管理、风险管控方面起到第一根梁的作用。当然对于赵超来讲，这个历程为之后主持公司的信息化部门工作也是一个很好的热身。
SOA是个比较尴尬的阶段
之所以说尴尬，是因为当时联电在搭建SOA架构的时候是2013年。而到2014年，消费互联网已经非常火爆。车联网在汽车行业也已经从概念逐渐向落地应用的方向发展。也就是说，当赵超和同事们闷头实现SOA技术架构的时候，快速发展的互联网技术不仅可以实现企业内部流程松藕合的管理，对外也已经可以实现随需联接了。因此，SOA项目在联合汽车电子的命运，用赵超的话总结就是：还没等业务上有体现，就已经过掉了。
这听起有点沮丧的总结，并不能改变赵超曾经是SOA拥趸的事实。时至今日，赵超依然认为，SOA在技术上的意义非常深远，并且使得参与过SOA建设项目的团队对之后的互联网技术有了更加敏锐、客观的理解。
跟联合汽车电子上ERP的出发点一样，SOA的搭建也是基于需求。背景就是在ERP系统运行一段时间之后，以前觉得系统里逻辑怎么都对的同事们，觉得有些不对了。ERP是基于端到端管理的理念，每一个流程节点之间是紧藕合的关系。这种关系在管控上的优势是很明显的，但不是所有的流程关系都是紧藕合的，它只需要到某个节点就可以了。
另外，上ERP系统之后，联合电子又上了BPM。之前跟ERP有关系的流程，都与ERP系统做了接口，形成了星形结构；上了BPM之后，发现很多流程跟BPM也有关系，于是又以BPM为核心搭建了另外一个星形结构。为了不形成孤岛，两个星星之间又建立了联结。这被赵超一位同事调皮地称为：乱伦图。
于是，为了处理这种乱伦的关系，SOA以道德的名义在联合汽车电子立项。只是因为这个时间段过于短暂。联合汽车电子的IT团队做的工作仅仅是把数据联接到了数据总线上。当时也想到了应该有一个服务总线的概念，只是还没有落地，互联网的大潮就来了。
那段时间赵超读了不少关于SOA的书，其中有一本《云计算与SOA》给她印象深刻。它使得赵超从技术的脉络深刻理解云计算、大数据这些概念的深刻内涵。也使得她养成了一个习惯，就是会在回顾技术脉络的过程中思考下一步的工作方向。她其后诸多关于数字化的思考也是取决于这个良好的习惯。
数字化转型是一个CIO必须面对的问题
赵超不止一次在交流中谈到，CIO必须要面数字化转型的问题，企业一定要倾向于向核心价值链倾斜的数字化。如何转型？她的建议也很简单：缺啥补啥。不然的话，按老中医说法，不知自己虚实寒热，别人补，你也补，别人吃人参你也吃人参，效果怎样就很难说了。
这简单四个字，对于自嘲有逻辑强迫症的赵超来讲，是不少无眠之夜思考的成果，当然也有丰富的内涵。鉴于技术是第一标签，赵超对于数字化的理解，是基于企业不同阶段需求和信息化技术的演进。90年代末ERP端到端的流程管理解决了企业的管控问题，迎合了企业管理规范化的需求。SOA松藕合的架构，实现了信息化系统松紧有度的灵活性。而在这个时代，互联网技术日新月异，产业环境已经截然不同。企业的流程已经不再局限于企业内部，而是向外延伸。而且原有信息化系统提供的离散性的信息点，已经不能满足企业智能化所需要的连续的、完整的物理系统和虚拟系统的对接。
对此，赵超有一个很形象的比喻。之前测洪峰，大家用几个有代表性的点，这些点测量的结果在一定程度上可以满足需求。但是，当技术发展到你可以有更密集的点，甚至整个洪峰的连续的完整的信息，那为什么不选择呢？当然，在赵超看来，基于之前企业信息化的历史积累，这也不是一个急功近利的过程，需要不断的完善，加密感知点，不断通过数字化技术提升企业的智能化水平。
当然谈到智能化，不得不提就是与之并行的理念“互联网+”。
互联网技术的核心是要发挥数据的价值
谈到“互联网+”，赵超较真的“技术性格”让她对这个概念有着更加深刻的认知。事实上，就像当年谈云一样，当“云计算”这个名词炙手可热的时候；当媒体和市场炒作完一轮之后，很多终于明白原委的用户才发现，就在我用邮箱的时候我已经是云的用户了。
所以，赵超清楚地认识到“互联网+”是个综合的概念，没有一个标准说企业到什么程度就“互联网+”了。大数据、云计算是技术实现，你有其中一个应用就可以说是“互联网+”。所以“互联网+”是技术实现的业务创新转型成果，而不是一种技术。
在联合汽车电子，已经有一些部门在部分业务使用云模式，正是这种应用使得他们在互联网消费热潮涌起的时候，开始思考互联网技术能够在制造业发挥的价值。作为一个IT负责人，赵超首先要搞清楚互联网技术的作用，然后才能应业务部门所需在企业落实这种技术。在技术控和逻辑强迫症的双重功效下，赵超不仅理解了互联网技术的作用，并且简单清晰地梳理出了其在企业发挥的价值，那就是：“互联网技术，信息技术和原来的电子电器技术的着眼点不同。不是着眼于产品的功能，而且是它能发挥出来的物理功能，应该是要产品发挥数据能发挥的那部分作用。”
而数据发挥的作用，正要是要弥补产品功能和用户使用产品时所需功能之间的落差。比如，用户买车是为了方便地出去购物、旅游，而且要能够停得了车。能停车并不是产品本身所具备的功能，但是，如果可以借助内部和外部数据的关联，让用户能方便地找到停车位，这个就是互联网技术所能发挥的价值。虽然这个例子举的是整车，但作为汽车零部件的制造商，联合汽车电子在智能转型方向的探索也是小有成果。
联合汽车电子智造创新的探索及成果
赵超说对于她这么一个习惯纠结概念、说的多做的少的人。能在联合汽车电子负责IT工作还是挺幸运的。因为老板都是很务实的人，他们不会任由概念在公司满天飞，而是会要求相关部门做尝试工。这使得联合汽车电子的创新有了良好上层基础。
2016年，联合汽车成立两个项目组，分别是车联网项目组和工业4.0项目组。除了两位组长是专职之外，其他的组员都是从各个部门抽调的。IT部当然是需要进组的第一梯队。这一年对于车联网项目组来说还是比较痛苦的。因为对于联合汽车电子这种非整车产品制造商来讲，不直接接触客户。要让产品可以产生的数据在用户应用产品时发挥价值，难度似乎有点大。好在经历一段时间探索之后，他们终于找到了一个零部件厂商可以发挥作用的点。比如以往汽车刹车片需要更换时，往往是车主有感了，或者保养时由4S店根据情况更换。这其中不安全因素、4S是否有货等问题正好是产品功能与用户所需功能之间的落差点。因此，车联网项目组创新的方向，就是通过专业的知识分析刹车片什么时候需要更换了，在通知车主的同时， 通知4S店，这样4S店就可以提前备货。轮胎等零部件也有这样的创新空间。
相形之下，工业4.0项目组现有的成果，有些是基于同行在某些应用上的成功，重新检讨并发起之前的项目。比如排程，这个项目是早先IT部门发起的。用赵超的话说，排程的系统不同于ERP，它是需要实现信息和实物两种类型的交付的。在当时做项目的时候，业务部门的人也不支持，最终还是不了了之。但现在以工业4.0的理念重启，成功应用的可能性就大了很多。当然，这些在赵超看来并不是工业4.0、或者智能制造的核心。她认为智造是个生态圈，企业在生态圈中的位置取决于核心竞争力。
智能制造应该是个生态圈
赵超理解的智能制造是个生态圈。什么叫生态圈，一个生物链从前到后从上游到下游线性的关系，叫链条。而如果链条的最后一环能够作用于第一环，比如动物将植物作为食物，但动物的尸体腐化之后又可以作为植物的养料，这就叫生态圈。
从大的角度讲，互联网的快速发展促成了社会化生态圈的形成，比如你有什么技能，或者有什么产品就可以挂到互联网上，而不在拘泥于某个固定的企业或者组织。而企业所需的服务，也可以通过外包的方式实现。国家提出的万众创业，大众创新正是基于看清楚了这样一个趋势，有这样一个背景。
而对于企业来讲，如何在智能制造的生态圈里发挥作用，当下需要做什么样的准备工作，赵超的建议是清楚企业的核心能力在哪，到底在网络世界里贡献的是什么，不能你贡献的人人都能贡献。第二个企业能贡献的东西，很大程度上依托于现在占主导地位的产品或者技术。要利用机会把这些产品和技术延伸到互联网上，将来企业做的核心能力的东西能够在互联网上体现出来。也就是说把企业的产品数字化，然后根据产品产生的这些数据，能够把企业提供的服务与客户用的服务之间的Gap弥补掉。而这个过程不需要大，不需要面面俱到地实现，而是循序渐进地达成。
在这个过程中，CIO到底应该起到什么样的作用呢？
CIO最可怕的就是随波逐流
这个观点被赵超提出来是再合适不过了，对于一个总在琢磨的IT管理人，别人不被她带走就已经不错了。当然，这句话的内涵并不是一句玩笑话那么简单。这其中含了态度，也取决于能力。
之所以会有这样一个观点，取决于赵超在主持日常工作的同时参与两个项目组的经历。无论是车联网还是工业4.0，IT都是不可或缺的参与力量。但是，赵超慢慢发现，自己的团队在这其中发挥的作用就比较有限。原因是工程师们，或者做具体项目的同事，习惯于根据需求去实现。而不是自己已经清楚车联网、数字化或者工业4.0的内涵。导致别人让他做什么，他就做什么，而做出来的结果往往也很难尽人意。因此，关于创新项目组的事就变成了赵超自己的事。
在这个忙碌而且艰难的过程中，赵超回忆起之前听过的一个报告内容，就是要把IT的价值一分为二，那时候谈到的一分为二，还是基时当时的产业和市场环境，比如分为做电商的和做传统IT业务的。对于电商这种模式，赵超一直认为除非品牌特别强，价值传递的这种模式已经被一些大的电商垄断，不如把精力放到创造价值上。另外，这个时代的创新模式已经是多样化了，像数字化、智能化这种基于制造的创新，决定了一分为二的模式在当下应该是创新和传统两种模式。
当然，一分为二的模式对于CIO来讲确实是挑战也是风险。因为无论是哪个方向，对于CIO来讲都不轻松，对于负责创新的团队来讲，需要不断洞晰创新理念和创新模式的内涵。对于负责传统IT建设的团队讲，此传统已不是静态的，需要结合当下的趋势不断地由系统向服务转变，同时还得有判断力，分析需求是需要自己来实现还是借助外部的平台实现。当然在传统IT向服务转变，甚至服务商转变的过程中，一分为二模式的界线其实会越来越模糊。IT就会逐渐成为企业产品、管理、业务的基因，成为IT的一部分。“这个时候我可能会被降职”赵超玩笑道。
因此，不断学习，自我革命，这是赵超对自己的要求，也是给同行的建议。
