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ENI专访
第155期

张群岭:陕西北方动力从自动化通向数字化的价值阶梯

作者:ENI
摘要:陕西北方动力目前正处于从自动化向数字化转型过渡的阶段,实现了与集团上级动力研究院的异地协同办公。同时积极试水新基建,以数字化运营为突破点,打造从自动化通向数字化的价值阶梯。

  • 陕西北方动力张群岭:自主开发 打造全价值链的生产物料管理系统

    “公司目前正处于从自动化向数字化转型过渡的阶段,结合业务实际需求,不断拓宽技术应用边界,持续发力OA协同领域,实现了与集团上级动力研究院的异地协同办公。同时积极试水新基建,以数字化运营为突破点,打造陕西北方动力从自动化通向数字化的价值阶梯。”

    陕西北方动力有限责任公司(以下简称“北方动力”)发展规划部副部长张群岭在接受ENI经济和信息化网记者采访时如说道,“北方动力隶属于中国兵器工业集团动力研究院,由“三厂一所”构成了整个的研发体系和生产制造基地。目前,我们处于自产自销阶段,具有完备且系统的柴油发动机研制、生产制造、营销包括售后服务的一体化链条。”

    2018年4月份,为了规范公司生产经营管理流程,提高运营效率、降低经营成本,北方动力启动了ERP系统建设,内部称其为“生产物料管理信息系统”,即全价值链的生产物料管理信息系统,重点围绕公司主产品风冷发动机供应链整合信息平台,自行组织设计开发生产物料管理信息系统。

    截止2020年10月份,该系统已全面在公司内网上线运行,运行至今,效果良好。张群岭表示,该项目属于自主开发,由于之前ERP系统的进销存体系无法满足当时企业的发展需要,为了解决库存积压问题和减少物料短缺影响装机计划执行,规范在制品的投入、产出等问题,IT部门因此做了自主开发,对系统架构进行了调整,并于2019年上线。

    生产物料管理信息系统采用了C/S架构,建立了风冷发动机整机、零部件编码规则,搭建了整机BOM、在制品BOM等物料清单和数据库。其中,数据库中记录了公司风冷机BOM清单、零部件基础数据(包括产品图号、产品名称、客户信息、工艺路线等信息),建立了销售、采购、库存、生产计划、财务等各种数据表共计140余个。

    公司目前还是以计划管理、库存管控为主,基础的采购、销售、计划、库存、在制品、财务等九大模块都已经上线运行,且初见成效。但在设备互联方面,MES领域的建设还处于初级阶段,只开发了设备管理这一模块,后期计划通过调研等方式进行推进。

    全价值链的生产物料管理信息系统的落地,一是规范了生产管理流程,甩掉了手工作业计划管理和手工投入产出统计模式,尤其是在制品模块的开发和上线应用,实现公司生产物料流转过程中电子信息的传递、加工、输出,终结了手工操作时代,提高了工作效率,使数据更加准确。二是实现了产品数据的实时共享,包括客户订单、采购信息、生产管理过程的物料出入库与生产计划下达、到货信息、缺料状态等数据,为决策提供了实时信息。三是统一了物流、信息流和资金流,实现了风冷发动机装机批次自动生成,快速核算财务成本。四是提高了生产计划下达准确率,减少人为操作错误,生产计划下达由过去2周缩短至1周。

    以产品的流转加工为例,由于公司产品设计较多,仅一台发动机就由一千多个零部件构成,涉及几百个机型。对此,张群岭表示公司目前通过BOM系统可以将产品从原来的一级分解到三~五级左右,即产品从总成到零部件实现了相对细致的划分,已基本可以对标市场水平。

  • 陕西北方动力张群岭:以实现60余项工作流起始 多点发力数字化

    北方动力目前正处于从自动化向数字化转型过渡的阶段,在管理信息化领域,持续发力OA协同,实现了与集团上级动力研究院的异地协同办公。据张群岭介绍,从搭建OA协同开始,截止目前仅内部就实现了60余项工作业务流程的线上批办,实现了无纸化办公。集团内各部门协同也有了长足进步,建立了档案标准化管理、知识协同共享等体系。

    同时,在信息管理方面,公司刚刚开发了设备管理模块,为了便于后续设备联网后的数据采集与检测,北方动力自主开发了计算机台账管理系统,将办公自动化设备、安全产品等通过计算机台账管理,做到了信息的实时更新与查询,大大提高了台账的整理效率。

    另外,由于公司部分产品的采购周期较长,北方动力由此进行了计划的调整,以实际的采购周期为准,进口和自制两手抓,量化指标,定量定性,通过数据库进行数据的集合,与库存管理系统进行联动。以每月的订单目标为例,对目标进行分解,制作订货周期表,如果本周要装十台机器,当第十一台机器无库存时,系统就会自动发出预警。

  • 陕西北方动力张群岭:建立基于“客户、数据、平台、流程”的数字化转型

    随着社会经济迈入数字化经济发展进程,制造业正在面临前所未有的洗礼,各行各业都在从不同程度引入数字化转型概念,大力推动转型步调。

    对企业而言,数字信息化推进已初现成效,但同时也存在很多问题,数据并没有实现完全整合,彼此存在数据盲区。对此,张群岭认为,传统的信息化架构需要进行优化升级,与现代的新基建、新技术进行融合。他说:“传统的信息化架构应该从两个方面进行提升,一是采用符合新产品研制的全生命周期的架构的考虑;二是进行数字化的运营管控,促进信息架构和新的技术架构的融合,最终大家的目的都是提质增效/高质量发展,目标肯定都是一致的,只是实现途径每个企业都有所不同。”

    企业数字化转型主要取决于几个方面,一是企业高层领导和一把手重视;二是需要构建数字化企业文化理念思想,因为数字化转型涉及企业全员,全要素;三是对标学习,构建支撑数字化转型基础。张群岭表示,对标学习不是广撒网,而应该是重点集中式的。通过对标先进企业,找差距,确立适合本企业的转型思路和架构。四是做好数字化转型战略规划,与企业总体规划保持一致,也就是做好顶层策划;五是制定分阶段计划,并逐步按标准/按要求/按流程推进。

    数字化转型是一个长期的、动态的过程,绝不仅仅是一个技术部门的事,是企业战略管理层面要考虑的问题。它涉及组织决策和人才、业务管控和业务流程、数据利用和数据安全等方面,数字化转型是需要重构企业文化,包括:战略管理、组织管理、绩效管理等方面、需要以客户为导向,以数据为驱动,以平台为基础,以流程为管控,建立数字化转型的发展体系,是企业借助技术手段创新的商业模式和新价值的过程,通过数字化转型势必会带来新的商业模式的创新,提升企业核心竞争力,实现企业提质增效,促进企业高质量发展。

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