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第171期

上海交运CIO何叶兵:上海交运的“痛点数字化”转型战略

作者:ENI
摘要:何叶兵认为,企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求,交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略,夯实了数字化转型的管理基础。

  • 上海交运CIO何叶兵:定调 以问题为导向的数字化转型战略

    2020年,IDC预计未来十年,75%的企业将实现数字化转型,剩下的企业则将被淘汰出局。对此,上海交运汽车零部件制造公司信息中心总监何叶兵表示,在当下造车新势力的冲击下,制造企业应回归本质,走好转型之路。而走好转型之路的前提是,立足客户和产品这个“本”,融合“云、大、物、移、智、区”等技术,不断优化创新、质量、服务、技术和价格(IQSTP),实现提质增效、提升能级、创新发展。

    上海交运汽车零部件制造公司(以下简称“交运制造”)主要从事汽车自动变速箱换档机构、发动机连杆、汽车座椅骨架、仪表盘托架、汽车座椅调角器等高精密零部件的研发、设计和制造。公司多次获得上汽通用、上汽大众等汽车制造商颁发的“优秀零部件供应商奖”“国产化贡献奖”“新产品开发奖”等殊荣。

    何叶兵拥有十年以上的企业管理工作经验,对于制造行业数字化转型和管理变革拥有丰富的实战经验,在加入交运制造后,结合公司实际情况,从无到有推动了公司信息化建设的跨越式发展。他认为,企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求,交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略,夯实了数字化转型的管理基础。

    在政府政策、新兴科技、行业标杆等大环境、大趋势的影响下,造车新势力异军突起,一些创新观念和互联网思维给传统车企带来了造车新概念。据何叶兵描述,新概念造车就像软件开发,快速迭代,不断优化。这对于上海交运等传统零部件制造企业来说,其实是一种新的尝试。因为传统制造企业生产零部件的周期很长,但当下的造车市场更注重企业的交付能力,所以提升交付能力可以作为数字化转型的切入点,而提升交付能力的源头在于提升公司的研发设计能力,如果不能从源头上对产品进行数字化,企业很难真正实现数字化转型。

    企业利用新一代信息技术的赋能作用,通过数字化转型实现值体系优化、创新、重构,不断提升存量业务,实现效率提升、成本降低、质量提高,获取新的增量空间,实现新的高质量发展。 何叶兵表示,IT的使命是助力企业实现利润最大化,本质是创造价值。数字化转型的目的在于提高企业的竞争力,实现企业的最终目的。无论是创新商业模式——开源,还是过程当中的优化改善——节流,数字化转型都是企业长远发展的战略布局。 “对于数字化转型,业内可能存在一些固化印象,认为必须要有新的东西、理念出来才算转型。但其实并不是的,企业可以从这两个角度进行思考和布局。”何叶兵如是说道,“信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求,要从企业整体的角度去思考信息化的推进,强调效益跟效率的关系。” 对于IT部门或IT从业者来说,从战略的角度出发是非常重要的。只有懂IT,也懂业务,才能更好地解决企业发展过程中的问题。所以从内部效率提升角度去推进数字化的话,何叶兵认为以问题为导向会更适合。

  • 上海交运CIO何叶兵:ERP巧降库存,五大平台按需推进

    企业信息化建设需要配合企业不同发展阶段的能力提升需求。交运制造公司秉承“总体规划、分步实施、效益驱动、效率优先”的策略,夯实了数字化转型的管理基础。

    上海交运的数字化是一个从无到有,再超越的过程。结合时事政策、行业发展和公司实际情况,何叶兵为上海交运制定了信息化的发展规划,建立了完整的全业务逻辑关系,从ERP到PLM再到MES,围绕流程和业务搭建了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造平台、智慧管理平台、供应链协同平台等五个平台。他认为,制造企业要想走好转型之路,必须立足客户和产品这个“本”,一定要重视研发,研发要舍得投入,融合“云、大、物、移、智、区”等技术,不断优化IQSTP,实现提质增效、提升能级、创新发展,从而提升企业整体核心能力。

    MES+ERP+精益管理

    上海交运内部之前存在库存较高、人员冗余、效率低下等等问题,导致公司内部隐形成本偏高。为此,上海交运以库存痛点为切入点,上线了ERP系统,将数据透明化、共享化,改善了部门数据不共享和数据孤岛现象。以减少“波动”和“变差”为着力点,“波动”主要来自市场需求,通过分析,把市场波动的范围控制到最小,改善市场需求波动而带来的“牛鞭效应”,建立了MTS生产拉动模式,建立安全库存机制。“变差”主要是内部改善,通过BI系统,利用帕累托分析,聚焦TOP问题,在质量、生产、成本等各方面做好持续改善。

    对供应商而言,需求波动加库存计划不稳定,会导致原材料的超量储备。所以,通过系统对需求波动的控制,将计划分解,就可以实现降库存的目标了。何叶兵介绍,ERP项目的顺利实施,完成了两个“做准”的目标——BOM做准、库存做准,财务业务实现了一体化,在此基础上建立了财务共享中心,质量、成本和管理改善等达成了预期目标。

    当下,大部分企业的认知、概念、规划等都存在共性的部分,但在具体落地过程中,还会涉及企业内部的精益管理,这也是不同企业拉开距离的关键。他认为,以MES为例,只上单一MES系统是无法体现其真正价值的,一定要结合精益管理。

    何叶兵表示,对企业而言,精益是一种变革,数字化转型也是一种变革,二者是相通的。所以企业在做数字化转型的时候可以参考精益的做法。因为精益也是从战略、组织、人员和企业文化等方面去变革的。

  • 上海交运CIO何叶兵:数字化转型要找准切入点

    价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务。交运制造从发展战略、业务创新转型、新型能力、系统性解决方案和治理体系等五个视角出发,构建系统化、体系化的关联关系,建立了数字化研发平台、创新营销服务平台、智能制造等五大平台,系统有序推进数字化转型,创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。

    何叶兵表示,五个平台是相辅相成的,整体依旧遵循以客户和产品为本,但平台的搭建是有先后顺序的。以供应链为例,建采购管理平台实际上涉及两个系统,供应商管理(SRM)和供应链协同(SCM)两个系统,所以在实际操作中,按照“先流程后协同”的规则,规范基础数据,有序推进了采购管理数字化转型。 至于整体框架的先后顺序,每个阶段该如何定义,何叶兵认为要和企业的特点与管理需求相结合,从解决问题的角度去逐步推进。基础很重要,数字化转型就是要做好价值增值的部分,发现并去除无价值的大的问题,它是基于每个企业的特点设计的,要从关键痛点入手。

    数字化转型会对企业现有的管理和运作模式、员工固有的思维和习惯带来冲击,如何有效管理和引导人们对这种变革的反应是项目成功实施的关键。

    通常情况下,业务部门对IT可能没有较为深入的了解,所以双方在对接具体需求的时候,会出现跨系统提要求。而IT部门为了满足业务的需要,可能就会把系统越做越庞大。所以,对于这一点,何叶兵表示,交运制造通过全面、系统、有计划的变革管理,保障了信息化项目的顺利落地。

    在推进信息化的过程中,交运制造会把每个系统的边界都定义清楚,明确每个系统数据的流入和转出。其次,通过对各部门进行全价值链的宣讲,让大家对系统有一个基本且清晰的认知。这样一来,信息化或数字化在公司内部的推进就会更加省力。何叶兵表示,做项目最怕是需求定义不清、项目范围不清楚,系统边界不清,如果不把各环节都梳理清楚,很可能项目推进就会失败。

    数字化转型需要找准切入点去突破,快速见到实效才能更好形成共识,但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的,不能仅关注局部,否则难以在整体上见效,领导和业务部门也不会重视。

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