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业财一体化:元气森林可持续增长之道
来源:智慧零售与餐饮  作者: 佚名 2024-04-11 10:16:11
中国软饮料市场规模超过万亿,其中至少70%的销量来自于线下。线下渠道才是饮料巨头的主战场,具体细分为现代渠道、餐饮渠道、传统流通渠道、特通渠道、自动售货机等。

饮料市场乃至快消市场一直是创业的热点,因为市场容量足够大、且高频、刚需、消费者忠诚度低,只要切中哪怕一小部分消费人群的需求,就能快速起量。近年来,新消费品牌快速涌现,在资本和流量加持下,快速做到几千万、甚至几个亿销量。但在中国饮料市场上,年营收过百亿是一道门槛,百亿以上,才有机会挤进前10名,大单品卖到10个亿,才算是“入门”。

中国软饮料市场规模超过万亿,其中至少70%的销量来自于线下。线下渠道才是饮料巨头的主战场,具体细分为现代渠道、餐饮渠道、传统流通渠道、特通渠道、自动售货机等。在这些渠道中,近600万家传统流通渠道终端是品牌们关注的焦点。他们深入社区,贴近消费人群,只有把货放在他们货架上,让数百万计的店老板愿意帮你推销、售卖,才能真正堆起饮料巨头几十亿乃至数百亿的销量。

在这个战场里,一瓶水价格不过1-2元,但却先后将娃哈哈和农夫山泉的创始人推上中国首富的位置。稳定的饮品销售,让可口可乐、康师傅、统一等巨头稳稳地获得数百亿营收,即使深陷商标之争,中国红牛仍把握200多亿的销量。但在这个战场立足,必须依赖深度分销,建设自己的分销网络,把产品铺进终端,做好排面陈列,做好客情维护,让店老板愿意去卖你的产品。

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2023年,元气森林业绩上呈现了高于垂直行业大盘的增长态势,在几个新品创新上亦取得突破,基本化解了过去几年渠道上累积的隐患

对于元气森林来说,2023年是急剧变化的一年。一方面,是来自外部市场的变化。随着健康意识的逐渐加强,茶饮料、无糖饮料等品类“异军突起”,消费者偏好的不断迁移,给企业带去了全新的挑战。“把大部分外部伙伴团结起来,集中力量促发展,不要总想着占伙伴的便宜,要靠长期的情感投入和尊重获得信任。

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另一方面,则是公司内部的变化。为了清理弊病,重塑销售架构体系,元气森林进行了一系列影响深远的内部架构及人事调整动作。

其中,最重要的就是针对经销商渠道管理架构的整顿。营销中心一号位变更为范军,在他的推动下,元气森林改变了曾经饱受诟病的经销商拿货制度,更从根本上解决了产销紊乱的难题,让销售团队的目标从销量转向分销。这是一次向传统模式的学习,更是一次对自我的迭代升级。

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从娃哈哈到元气森林:看深度分销的数字化加持

而线下渠道体系,才是快消饮料巨头建立的核心壁垒。

按照从制造商到消费者中间环节特征与数目的不同,可以将流通模式大致分为三类:直销(制造商-消费者),直营(制造商-零售商-消费者),和分销(制造商-分销商-零售商-消费者)。

在国内分散的零售格局下,快消、3C、家电、建材、家居等诸多领域的消费品企业,大部分采取的是「直营+分销」的模式:对全国性大型KA采用直营模式,对分布广泛的零售终端采取分销模式。

这其中,消费频次越高、渠道越分散、客单价越低的品类,越要求制造商对于分销网络的强掌控力,以保证销售的规模与稳定。饮料,无疑就是在这个意义上最难做的品类之一。

由于单价低且重量大,饮料天然非电商友好,销售依赖线下。按渠道划分,饮料的销售主要依靠传统渠道(如小型杂货店和夫妻老婆店,占比44%)、现代渠道(如连锁超市和便利店,占比23%)、餐饮渠道(占比14%)、电商渠道(占比6%)和其他渠道(如各类车站店和自动贩卖机,占比13%)。

由于其高频性,几乎任何一个街头小店都可以销售饮料。可口可乐的统计资料显示,国内可供饮料覆盖的售点约有800万终端,其中零售终端450万个、餐饮终端350万个。

从结果上来说,全国性的饮料品牌大致能覆盖其中的350万至400万个网点,区域品牌也得覆盖几十万到几百万个网点。而要实现这样的覆盖广度,只能依赖深度分销。

但另一边,饮料的价格带极其纺锤形,绝大部分产品的定价集中在2-6元。而类比同样万亿规模的酒和化妆品,单品从几元到几千的价格带宽度,饮料在有限的空间里几乎是无差别竞争,被迫捉对厮杀。

人是深度分销的关键,深度分销要求营销团队需像农民那样,在日常耕作中,细致、认真、务实投入,不辞辛劳,敬业勤勉——这种精神、态度和价值观,是深度分销的必要条件。

真正在深度分销的分工中,对一线业务人员的要求包括:利用铺货和网点高覆盖率,做好终端店布局;利用售点生动化陈列,做好终端建设;利用合理满意的利润,对终端店老板做出有效的激励;利用产品卖点、销售技能培训、有效沟通、售后服务等给经销商赋能,做好终端店高效服务等。

以上这些要求看起来门槛不高,但其实蕴含着丰富的细节管理和生活智慧。

以生动化陈列为例,零瓶陈列、端架陈列、堆箱陈列和买断陈列分别适用于哪些终端类型,何时单个应用、何时组合应用、何时单品使用、何时组合SKU做堆头,又如何通过对推拉贴等其他物料的使用,达到「店外看得见,店内到处见」的效果,都是在实际操作过程中专业性的体现。

往更加规范化、精细化、数字化的方向去,流通模式的这种转变似乎是注定的。但在现实世界里,数百万小店看似脆弱实则蕴含着巨大的惯性,线下的变化漫长而缓慢,单个品牌既等不来,也等不起。所以,包括元气森林在内的诸多新品牌,如果要找到更大的增长空间,更需要数字化的不断加速。

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元气森林的数字化路径,数据与增长相伴相生,积极建设供应链,业财一体化是实现可持续增长的关键

2020年,元气森林销售额累计将近30亿,单“气泡水”的销售量在全行业占比就超过70%,当之无愧的销冠,也是从元气森林开始,饮料界卷起了“无糖”的风潮。2022年,元气森林主动降速,将注意力回归到提高人效和精细化运营中,追求更强的立身之本。

随着科技的进步和市场需求的不断变化,元气森林带着数字化的基因起家,也在不断进行数字化的升级,“消费+科技”让它成为市场中独特的存在,也是众多品牌争相模仿的对象。在数字化趋势下,消费者对便捷、个性化购物体验的期望日益增加,但元气森林却好像总能满足期待,它背后的数字化动能是什么样的?

最近,元气森林第6家自建智能化无菌碳酸生产线工厂确定落户江苏太仓,除东北、西北地区外,元气森林对全国重点区域的产能控制初步形成。

发展智能化工厂,是元气森林主动降速、升级战略的关键。以往的互联网模式已红利殆尽,想要在保持住高增速的势头,就需要通过供应链升级、业财一体化来挖掘业务价值。

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图:元气森林天津西青工厂

据悉,元气森林内部也在研发业财一体化的引擎,期望能将业务及财务的数据关联起来,帮总部高效梳理一个产品从前端到后端的数据表现。

在实际的业务场景中,一个产品从品牌方到消费者手里,要经过许多环节的流转,简单来说涉及到货物流、订单流和费用流,不同的数据流之间要打通、要统一需要一个优秀的数字化供应链管理平台。

特别是以产品为核心的元气森林,就需要将业务结果和财务表现结合起来重点看“单品损益”,之前业务与财务不互通的时候,财务人员只能笼统地看经营报表,不支持按区域、按渠道、按产品拆分,而业财一体化之后,数据从基础产生之后就是互通的,能够帮助企业减少反复对报表的工作。

当前端的动销、中间的库存和后端的供应链都能对齐之后,企业的全链路数字化才能步上新台阶,尤其是数字化供应链的建设,品牌、经销商和终端可能共享库存数据,达成全渠道一盘货的效果。

一方面便于品牌快速调整经营策略,经销商制定区域销售计划,终端根据实际情况选择订货策略;另一方面数据的透明和积累,让企业离数据智能又近了一步。

元气森林也正在奔赴数据智能的征程上,期望能通过新技术去优化组织和流程,实现更平稳的迭代。数字化转型升级,对于饮料企业的重要性不言而喻。

元气森林在数字化上已领先大部分企业,但数字化不是一家企业的专利,也不是金城汤池,其他的品牌一样有弯道超车的机会。

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基于目前对于供应链运营角度,有以下几点可以继续改善与突破

1、打通流通渠道,精细化管理

元气森林搭建了供应链控制塔-数字化中台,从履约模块、库存模块、成本 模块进行多角度业务视角查询,它可以帮助企业将商品数据、库存数据、订单数 据等数据逐一打通,借助数字化平台进行统一精细的管理。公司后端的技术人员 可以将实时数据反馈至前端业务,在业务部门间共享,为前端业务的经营活动提 供决策基础,让品牌以用户为中心的前端业务运营拥有更高的灵活性和更快的响 应速度,从而提高了员工的工作效率,也提高了企业的运营效率。

2、全链路信息整合,提高共享程度 只有基于数据驱动的商品开发模式,才能有效减少库存资金压力

目前,备货还无法满足全部库存“云共享”,可能会存在区域间库龄差异较大的情况,通过“云仓+大数据+云服务”的模式,让所有区域间的库存“灵活”起来,实现信息化、数字化和智能化管理,通过大数据平台实现了整个供应链的协同运作,避免大量库存的压力以及资金占用。未来,将持续从市场占有率、市场竞争力、渠道运营能力、研发创新能力等方面,关注“数字化转型”对元气森林所带来的变化,同时,也希望“数字化转 型”给元气森林注入更多的能量与升级迭代,在“环境友好、社会友好、用户友 好”三大领域持续发力,将“用好产品爱这个世界”的企业使命向外延伸,带给 消费者更好的消费体验,更健康的饮料,同时,提升企业的实体经济能力以及核 心竞争力。

在渠道数字化建设方面,元气森林以数据为入口,以指标为骨架,结合业务流程形成可迭代的策略,赋能到前端整体的营销经营决策,同时将目光从线上转向线下,学习传统消费企业的长处,搭建线下渠道,并一步步完善线上线下一体化融合。

通过把前端的动销、中间的库存和后端的供应链都对齐,让品牌、经销商和终端可能共享库存数据,方面便于品牌快速调整经营策略,经销商制定区域销售计划,终端根据实际情况选择订货策略;另一方面数据的透明和积累,让企业离数据智能又近了一步,最终达成全渠道一盘货的效果。

3、差异化的渠道管理

在2B的饮料行业中,仅有5%的同行企业采用直营渠道,而元气森林却高达22%的直营比例。传统饮料品牌通常通过超市和便利店等终端销售渠道,通过多级经销商和分销商来推进产品在市场的渗透。

这些传统销售渠道对于新品牌来说成为了进入市场的障碍:一方面,品牌方需要花费大量时间和精力来培养和管理高质量的经销商,而且成本昂贵;另一方面,新品牌需要支付进场费、上架费、促销费以及销售提成等费用来让产品进入终端零售商的货架,而终端零售商对于新品牌的上架意愿和销售动力有限。

元气森林选择了与传统品牌完全不同的渠道策略:首先,在一线和二线城市的连锁便利店和在线电商渠道上进行深耕,并通过提升产品知名度吸引渠道运营商和超市等终端零售商加入他们的销售网络接下来,元气森林选择的这些新渠道具有直接接触消费者和高度数字化运营的特点,可以帮助初创品牌节省中间环节的渠道成本。元气森林还与第三方数据服务商合作,通过这些渠道及时收集消费者反馈意见,并利用大数据分析来支持产品研发和市场运营决策。

连锁便利店和电商渠道对于新品牌具有较高的包容度和支持力度。他们需要依靠新品牌的产品来与其他便利店和小超市区分开来,丰富其产品种类,并通过新品的高毛利率提高盈利水平。

元气森林的渠道策略与其自身资源相匹配,即产品力较强而渠道建设经验和资源较弱。元气森林的产品设计新颖,能够满足消费者的个性化需求,但缺乏渠道资源和经验,因此选择了较为容易建设和注重产品力的连锁便利店和电商渠道,避免与行业巨头直接竞争,从而赢得了宝贵的成长时间。

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元气森林强化线下渠道,深度分销

元气森林建立了一整套线下销售体系,包括渠道策略、团队融合、经销商开发与管理等。因此,元气森林需要更加注重渠道策略和销售管理系统的建设,以应对市场的变化。

与往年相比,元气森林2023年的渠道策略更加清晰。一方面继续聚焦重点消费群体,完善终端品牌呈现,有效展示更多健康好产品,完善供应链体系,增强供应链韧性;另一方面,细化渠道管理,继续深化渠道下沉工作,如优化渠道布局、统一执行标准、拓展重点渠道、着力开拓新渠道。

深度分销是一个复杂而庞大的流通价值链,这其中经销商无比重要,因为品牌自己是无法有效连接百万终端,铺货、订单、配送、售后服务,他们就是中继节点。元气森林进入传统渠道,经销商是绕不开的关键一环。根据相关信息披露,元气森林2021年销量超70亿,拥有1000多家经销商。但是与巨头比起来,还有不少差距。

然而2022年元气森林遇到了前所未有的挑战,销量远远不及预期,不得不多次调低目标,经销商窜货、乱价,这些问题甚至成为普遍现象。

“元气森林仍是迄今为止最快达到70亿年销售额的饮料品牌:统一、可口可乐、东鹏特饮都花了约15年,康师傅快一些花了10年,而元气森林成立才仅仅7年时间。”有媒体这样对比元气与其他巨头发展的节奏,“快”确实是互联网基因的元气早期发展的优势,但是在传统线下渠道,这可能恰恰是问题所在,也蕴藏着巨大潜能。

本质来说,快消行业渠道为王,想要走得远必然要建立更加完善的渠道体系。但线下渠道不可能一天建成,而这往往要花费数年之久。

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2021年,元气森林宣布将在终端铺设10万台冰柜,这一消息引起了包装饮用水老大农夫山泉的关注。这场冰柜大战成为了行业热词,但元气森林100万个终端网点,都被自己戏称为“还是小学生水平”。食品饮料头部企业康师傅,其根基就在于历经多年建立起来的渠道网络。截至2021年末,康师傅的经销商数量超8万家,终端零售网点超过400万个。在全国化前进的过程中,东鹏饮料的渠道网络越发精细化、多元化。

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结语

元气森林快速成长的秘密,其中有一项独门技能就是用大数据来做饮料产品。“好的产品出现=统一的价值观+资源投入+扁平化的流程+全链路信息回收”, 元气森林在做整个业务的数字化建设过程中,以数据为入口,以指标为骨架,做 好基础建设的运营,从而结合业务流程化,进而形成标准化、可复制、可迭代的 数字化策略。我们通常把数字化转型理解成用数字化的技术作为装备和工具去颠 覆原来的行业,而元气森林代表的新饮料公司,更多是数字化背景下的商业模式创新。

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编辑:刘婧
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