近日，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引起内部员工的激烈讨论，更让其创始人任正非怒发檄文——

“不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。”

很多人诧异任正非为什么连女儿的面子都不顾，公然在内部社区如此指责她所负责的财务团队?

在理解这种诧异之前，我们先来看看“一线”和“客户”对任正非、对华为意味着什么?

长期以来，华为的企业文化和管理特点一直被冠以“狼”的称号，这种“狼”文化强调的是在市场丛林中凶狠觅食的拼劲，而“一线”作为狼文化最直接的体现者和承担者，自然成为任正非和整个华为关注的重点。在2008年金融危机的时候，任正非喊出“让一线决策”的呼声;在多次高管会议上，任正非作出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的议题讲话。

所以，任正非是绝对不容许任何阻碍“一线”战斗力的内部势力的。可是，作为华为财务，真的是有意跟“一线”过不去吗?

随后，华为内部网上便有财务人员喊冤：“我们是有问题，只不过绝不是什么颐指气使，而是我们作为一名流程执行者，必然这么做。” 这个时候所有人才把目光聚焦到流程上：在企业管理当中，流程的最终使命是什么?它该怎么支持以客户为中心的企业文化?

企业再造之父迈克尔.哈默曾经说过，“创造价值的是流程，而不是部门。”可是在《一次艰难的付款》里我们看到的流程不是创造价值，而是阻力。作为在流程管理领域有着近十年研究、拥有服务于国内200多家上市企业的业务经验的H3 BPM，其资深顾问对华为“付款事件”有着以下的解读：

“对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂。”

而事实上，一个以创造业务价值为根本目的流程平台，必然是有着友好的操作设计和用户界面，基于业务人员视角、降低技术门槛的。

“我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了。”

而事实上，一个以整合业务资源为重要功能的流程平台，必然是作为企业的中枢神经系统而存在， 打破部门信息孤岛，提升管理效率，降低沟通成本的。

“公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

而事实上，一个以提升管理价值为使命的流程平台，必然是驱动企业从职能型组织向流程型组织转变，从而实现“人找事”到“事找人”的管理升级的。

一个以客户为中心的流程体系建设，必然包含了从流程体系、测评、实施、优化到监督的全生命周期管理。通过业务流程梳理，使得公司上下对业务、流程、IT、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识。通过流程培训，让管理者与业务人员达成共识，这个共识就是：平台支撑业务，一线冲锋厮杀，平台磨刀上子弹。

所以，一线人员艰难的付款，表面上似乎是财务部门的官僚作风问题，可是从根本上来说，却是整个管理出现了问题，是业务流程管理缺乏统一规划及梳理的后果，最终导致管理与企业价值链的脱节，陷入管理与业务本末倒置的泥潭，为了内控而内控。

当年，华为花大价钱引进IBM的人力资源管理、产品创新管理IPD等世界先进管理咨询，使得华为实现了飞跃式的发展。今天，任正非的发怒再次提醒了华为人，管理革新没有一劳永逸，只有不断适应时代变化，才能永葆“狼”性。