目前这个阶段所有针对智慧零售和新零售的品牌只有三个范围，起步者、领跑者跟颠覆者。每一个三档位他们的特征是什么、想做什么、目标是什么。假如目标是做电商，做成第一，有这个目标以后通过什么样的运营模式来支持目标的实现，当你有了这个运营模式，你的组织架构和基础设施怎么去部署，从而使得你可以按照你想做的往下做，只有这样才有助于目标的达成。模型本身没有问题，然后运营模式分了研发供应链，营销和客户关系管理以及渠道。

我们看一下起步者会怎么去做。最初做电商，做数字化的线上平台很简单，老板说产品卖不掉，就连奥特莱斯都卖不掉。那么电商就是最后一个下水管道，把它清了，卖掉就好了，所以一开始品牌的产品谈不上组合，定价有一折，二折，清仓了就可以。这些库存线下的品牌大家都不想要，因为都是18个月以前的旧货了。然后是微型的销售团队，你们几个人试试，做不好大不了这个业务就不做了，这都是四五年前的事了。

起步者。好多的商品谈不上企划，甚至都没有，有一些好品牌杭州的电商运营团队出个PPT，做个产品季，我们甚至都找欧时力的来做电商运营的团队，但是他们作为独立运营的第三方的到朗姿来做整个电商的商品企划，也没什么效果。然后线上线下研发的供应链几乎没有专门为电商做企划的，最终的目的还是销售模式，线上复制线下销售跟营销模式。

领跑者，这时候是有一支正经的队伍了。有了自己的团队，就有了电商事业部。电商也可以做新货，也有一些数字化的货品管理，出货量管理，区域管理等。然后你的团队差不多就是全功能了，天猫、京东上面有旗舰店了，至少把前面这几个LOGO放上去。很多公司一开始说我们家货品好，代购猖獗怎么办，我们可以自己也开一个，我的货比代购的更多，价格更便宜，货更好，到最后证明是线上线下不同步，代购是线下的货不是线上的货，交叉捆绑销售。

一些精准营销在领跑者就开始做了，而我们整个朗姿基本上是按照起步者，领跑者的方向和步伐在迈进。所以会有一些商品做O2O，线上线下融合在一起，给不同的消费者推荐不同的商品。比较遗憾的是在起步者到领跑者过程中，我们不算领跑者，但是我们朝着领跑者的方向在迈步，而我们田总就等不到这一天就跑到南方去了，所以我们现在管电商的老板很厉害，我们CFO亲自管电商事业部也很辛苦。迈进的代价是什么?每天很忙，财务报表不看，把每天所有的时间都是趴在电商事业部。

颠覆者就完全不同，这是什么情况?它会把整个电商拆细，每一个小团队自负盈亏，是一个小的利润中心。你们这三四个人就是一个小团队，干好了这一组分奖金就多，跟另外一组没有关系。整体的门店库存都打通，爆款和正价款混合在一起，场景是无界的。对他们来说没有什么线上线下的概念，正常的渠道都得去做，这时候对于货品的要求就得有智能供应链，智能供应厂，所以赢家值得我们去了解，学习不见得学的到，可以去看看，给它做单子。

还有就是对于消费者，会员的忠诚度的评估不同，大部分的品牌公司对于会员的一些评估无非就是做回访，做满意度的调查，而颠覆者就引入一个很好的概念叫NPS。不看消费者的评论，也不做满意度的调查，更多是看你这个品牌或者这一款产品有多少人在社交网络上面去推荐或反映。NPS就是把这些减掉剩下的净积极推荐分是多少，比如朗姿有一件产品我推荐了，张总可能说不行，这些产品特别差，说不定在座各位因为张总一个朋友圈的投诉这一件衣服就不买了，所以当海量的用户对你的商品在社交网络上进行推荐时，NPS对你产品或者品牌公司忠诚度、满意度的考察是最公正，最独立，也是最全面的。这些都是借助于数字化的方式去体现，起步者、领跑者到颠覆者在每一个段位，每一个频道对于整体数字化做的事情是不同的。

信息化IT手段工具不仅应该实现流程的标准化，统一化，规范化，同时IT还应该给业务带来活力，助力我们业绩增长。在座的都是服装行业，这个行业链条确实比较长，跟以往看到客户都不一样，所以大家很典型的说服装行业有三D，一是比较Dirty脏，面料要染色，二是很困难-Difficult，最后也很危险-Dangerous。

其实服装行业是个很麻烦的行业，人都离不开衣食住行;这就需要我们花更多的心思和精力去做，我总结一下衣服里面有什么?有我们IT人的专业，有我们的智慧，有我们的无奈，其实还有我们的品位。

做IT的，就应该成就客户，创新为要，诚信责任。