智能制造已经成为制造企业转型升级的必然选择。但制造企业还是有很多困惑的，比如在智能制造曾经有的机器换人观点、比如制造企业作为应用方与供应方之间知识能力不对等，其核心都是关系到人如何在智能制造背景下更好的组织与运用。在智能制造背景下，人力资源管理应该有一些新的重点。下面是自己做的一点思考，仅供参考。

(1)简单重复性的工作，通过机器换人实现自动化，这是无可厚非的，但这其实并不是智能制造的本意

一切都是要以利益来衡量的，当通过自动化的手段实现大规模的生产，符合企业发展所面对的市场需求，那这个就是没有什么问题的。其手段主要是将人所完成的工艺动作进行序列化分解再以机器进行实现并重复性的复现执行。但在这个过程当中，其实人的熟练的动作经验也是非常重要的。

智能制造的背景下，应该是将人的经验判断，尤其是复杂的经验判断，纳入到自动化的执行过程当中，比如我们现在采用各种各样的机器视觉，来辅助做这些事情，有那么一点儿智能制造的味道。但在这个过程当中，将人所具有的基于技术标准的经验知识其物化沉淀到自动化装置当中并实现近无差错的自动执行，这才是最重要的核心。

这种追求无人化或者高度自动化的发展理念，其背后都是对高技能人才的需求。在这种背景下，就要求企业的人力资源管理应该在这个方面进行重点发力，而不能仅仅是在考虑简单的低技能人才的招工，现有人员团队的技能的提升应该是重点需要开展的工作。从这个角度来说，人力资源管理也应该和业务实现深度融合，比如所采用的SOP这种方式，并且应该将这种方式贯彻到人力资源的考核当中，实现对存量人力资源的优化提升，也许操作起来更加容易一些。

(2)从某种程度上来说，智能制造的核心是自动化加柔性，人如何融合到机器与系统当中，也是需要重点考虑的

不可否认自动化是提高生产效率的有效手段，但在智能制造背景下，并不是单纯的在追求效率，很大量的企业都是在极端的效率和极端的柔性之间在做一种平衡。尤其是在当前碎片化的生产订单驱动的趋势下，如何实现人与系统或人与机器的融合，或者说将人纳入到决策回路，形成较好的人机或者人与系统的一体化，也许是更加值得追求的。

这里面必然涉及到业务工作流程的梳理、细化与分解，形成有序协调的人机或人与系统的工作界面划分与界定。对于人力资源管理而言，也许会面临着与传统管理所不同的工作岗位及其工作内容的设定，从这个角度来说，人力资源管理也应该与业务进行深度的融合，就是说你首先要知道需要什么样的人。

不同的企业在极端的效率和极端的柔性之间所取得的平衡点肯定是不一样的，也许一种极端情况就是全自动的无人生产，也许为了追求荣幸，仍然需要大量的人来介入，因为如果想要通过自动化加柔性来达到目的，可能在性价比方面来说是非常不划算的。

(3)智能制造技术发展很快，指导企业想要实现良好的对接与融合，必须要重视这方面的人才

这是一个信息不对等的时代，对于智能制造技术来说，制造企业其实有很多不清楚的地方，在这种情况下，制造企业作为实施应用方与技术供应方之间的对接，就显得尤为重要，显然这种对接的人才，对于制造企业来说是极其重要的。

制造企业的核心业务毕竟是生产产品，所有的技术也应该是为高质量的、高效率的、低成本的产品输出来服务的，智能制造技术也不例外。

对于制造企业来说，首先要秉持的原则和底线就是，这些技术能否为我的业务来提供支持，以及这些技术如何以我的业务来进行融合，就是说自己应该站在主动这一方，而不是在被动的接受供应商所提供的解决方案。

对于制造企业来说，每一个业务链条和每一个业务环节所涉及的人员其实都是可以与技术供应方对接的人员。对人力资源管理来说，应该有针对性的，结合具体的业务具体的环节，对相关人员进行培训，尤其是开阔眼界，不要陷入了”贫穷限制了想象力”这种注定盲目的状态。

对于制造企业的人力资源管理来说，借助于专业的外力人员，比如数字化业务管控系统实施当中应该引入监理，也是推进智能制造可行的办法。但这个就要求企业的人力资源管理人员应该想办法将这些外智纳入到自己的组织架构团队当中，实现真正的融合。

前一阵听了一句话叫：业财融合，就是企业的财务管理应该是和业务深度融合的。人力资源管理应该也是一样的，人力资源管理人员应该走出办公室，应该深入到现场和业务进行深度的融合思考。虽然术业有专攻，但基本的道理和做事方式应该是一样的。