以前在医药行业其实并不是特别关注供应链协同与供应链生产这方面，现在我们更关注供应链的生产和协同。主要是以下几关注点：

第一，关注研发系统。

第二，关心端到端，从客户到供应商的生产效率的协同。

第三，关心在经营层面的分析。怎么提高效率，怎么降低成本，怎么创新。实现这些需要企业有一个真正的经营分析平台。

以经典的医药数字化“6+3”的架构为基，在当下的数字化建设及未来的规划中我们也做了一些改变。

首先是云应用，包括私有云的计算平台、私有云的服务平台、微服务、数据服务等等。第二，数据服务把资产都数据化之后，如何再把数据真正的体验价值，实现资产化，这方面相对来说学问比较大。企业只靠自己的IT团队是做不来的，需要有五个条件：大量的数据;本行业的人才;AI技术平台;真正的AI人才，根据这些数据，根据业务的经验，根据技术平台搭建AI的模型;最后是数据变资产。具体了这五个条件才能把真正的数据服务搭建起来，把能力中心搭建起来，给企业真正创造价值。

在我们为集团做的未来AII规划图中，A是指自动化，第一个I是IE，就是经营生产，第二个I是IT，这里还规划了一个把前面两个字母拼起来叫AI，所以起名叫AII的规划图。

关于未来的规划，主要是几个部分，集团的职能中心是一方面，会跟对外的供应商、审计机构、投资人、客户去对对接。

接下来是各个工厂，要做到一个度。比如说成本管控，企业现在的成本管控可以具体到每一批的所有设备的用时，检测成本、用电量、人工数量、原料来源等。在成本的概念中，包括报价成本、预测成本、实际成本、产品成本。

医药行业里的库存在不同的业务人员眼中的概念是不同的。比如财务人员希望看到实时库存，占了多少资产。生产人员关注的是可用库存。销售人员关注的是在未来多长时间能卖出去多少，这是销售库存。这个概念大家都要去理解，否则库存概念、成本概念都会有偏差。

信息化、数字化建设常见问题思考及建议

在信息化、数字化建设中会有一些常见的问题，首先，IT支持的对象应该是什么?对于我们来讲，IT是支持企业战略的。一般高层对于战略的解读是比较清晰的，所以要有一个科学的汇报机制。从公司战略的角度出发做事情，站在更高的角度看老板追求的价值点在哪里，从而决定IT规划的方向，而不只是完成业务部门交待下来的任务。

第二，很多人想快速的出成绩，想扎根。其实很多时候求快往往就会落入一些陷阱当中，相反是没有产出，什么都没有做好。

第三，业务和员工认知不一致，这个挑战是最大的，怎么解决员工认知的问题是我们要思考和应对的关键问题之一。

第四，要有能力说服老板把IT团队建设起来。

第五，规划要跟着战略走，IT部门要有独立规划的意识和能力，被别人牵着鼻子走，或者听外面的人做规划，必然会受到很多的干扰，而且做不好。

最后，大家不要去听外面太多的概念，很多概念可落地性是不强的，不能真正的创造价值。需要花大部分的时间搭建自己的内容生态和外部生态，要做到一定的度，很多事情要跟不同的人学习。